#AEC #ASEAN #Transformation

ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน … วิ่งหนี หรือ วิ่งไล่ 

การเปิดเสรีทางการค้าที่นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงขององค์กร 

การเชิญโลกทั้งใบให้เข้ามาแข่งขันกับอุตสาหกรรมในประเทศ  น่าจะเป็นเหตุการณ์พลิกชีวิตที่อาจจะนำมาซึ่งโอกาสใหม่ๆ  แต่ก็คงต้องพบกับความท้าทายจากความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นเช่นกัน และนั่นก็เป็นเส้นทางของประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (Asean Economic Community หรือ AEC)  และอีกกลุ่มคือ ความตกลงหุ้นส่วนยุทธศาสตร์เศรษฐกิจเอเชีย-แปซิฟิก (Trans-pacific Partnership หรือ TPP) ที่ประเทศไทยยังไม่ได้เข้าร่วมเป็นสมาชิก

ความร่วมมือเหล่านี้มึขึ้นเพื่อผลักดันให้มีการรวมตัวกันของภาคเศรษฐกิจในหมู่ประเทศสมาชิก  อย่างไรก็ตาม การที่ธุรกิจใดจะรุ่งหรือร่วง ย่อมจะขึ้นอยู่กับพลังขององค์กร และฝ่ายบริหารขององค์กรนั้นๆ

คงมีหลายบริษัท ที่ยังทำธุรกิจด้วยการสร้างรายได้ ผลักดันแผนกลยุทธ์ และดำเนินงานไปตามแนวทางมาตรฐาน  แม้จะยังมีต้นทุนส่วนเกินและขาดประสิทธิภาพอยู่บ้าง  แต่ก็ยังได้ผลในแง่ของการสร้างรายได้ และมูลค่าของผู้ถือหุ้น  ในบริบทเช่นนี้ แม้ผู้ประกอบการรายใหญ่ๆ ทั้งในประเทศไทย มาเลเซีย หรืออินโดนีเซีย ที่อาจจะมีขนาดธุรกิจไม่ใหญ่ถึงขั้นที่จะเป็นผู้ประกอบการระดับภูมิภาคเมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทระดับโลก  แต่บริษัทเหล่านี้ก็ยังมีความได้เปรียบจากประสบการณ์ในพื้นที่ของตนเอง

จากข้อมูลของ Financial Insights  ธนาคารขนาดใหญ่ของไทย จัดเป็นเพียงธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในระดับภูมิภาค คือมีสินทรัพย์ไม่เกิน 10 ล้านเหรียญสหรัฐ  ซึ่งในตลาดปิดเช่นปัจจุบัน สถานการณ์เช่นนี้ก็ถือว่าพอจะรับมือได้  แต่เมื่อตลาดเปิดเสรี ใครก็ตามที่เข้าสู่ตลาดได้ ทำตามกฎกติกาได้ ก็เป็นคู่แข่งได้ทั้งสิ้น

กลยุทธ์สำคัญ ที่ธุรกิจระดับภูมิภาคจำเป็นจะต้องมี ได้แก่

  1. ตัดสินใจว่าจะทำตลาดเฉพาะกลุ่ม หรือจะเป็นผู้นำทั้งตลาด  จะทำธุรกิจระดับประเทศ หรือระดับภูมิภาค  และธุรกิจนั้นอยู่ในขั้นกำลังเติบโต หรือถึงจุดอิ่มตัวแล้ว
  2. สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นความมีประสิทธิผล  มีการลงมือปฏิบัติอย่างจริงจัง และมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง หรือเรียกว่า วัฒนธรรม “Lean Startup”
  3. สร้างนวัตกรรม โดยการพัฒนาและคิดค้นเทคโนโลยี เพื่อขยายรูปแบบของธุรกิจ มากกว่าการซื้อเทคโนโลยีสำเร็จรูป

ทั้ง GE และ Accenture ต่างก็มีความคล่องตัวในการปฏิบัติงาน ลงไปจนถึงหน่วยย่อยในองค์กร อาจจะอยู่ใน DNA เลยก็ว่าได้  สภาพเช่นนี้ก็ทำให้การเปลี่ยนแปลงในแต่ละหน่วยย่อยๆ นั้น ทำได้เร็วกว่าสิ่งแวดล้อมภายนอก  ทั้งสององค์กรจึงมีความสามารถที่จะปรับตัวและเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่าการเปลี่ยนแปลงของตลาด และสภาพแวดล้อมที่บริษัทดำเนินธุรกิจอยู่  บางคนอาจจะสังเกตว่ารูปแบบของธุรกิจ หรือสินค้าและบริการที่บริษัทเหล่านี้นำเสนอให้ลูกค้า มีการเปลี่ยนแปลงไปเรื่อยๆ  นอกจากนี้ GE ยังสามารถลดค่าใช้จ่ายทางการเงินลงเป็นจำนวนมาก ในขณะที่ Accenture ก็ได้แปรรูปธุรกิจส่วนใหญ่ ซึ่งเป็นไปตามกระแสของอุตสาหกรรม

การเปิดตลาดอย่างรวดเร็ว จะเร่งการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมอย่างมากมาย ซึ่งนั่นก็จะนำมาซึ่งโอกาสทางธุรกิจที่สูงขึ้น และแน่นอนความเสี่ยงก็จะสูงขึ้นตามไปด้วย โดยเฉพาะเมื่อการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในขณะที่คลื่นเทคโนโลยีลูกใหม่กำลังถาโถมเข้ามา  การเปลี่ยนแปลงนั้นก็ย่อมจะทำให้เกิดสงครามในธุรกิจ

ทางเลือกของรูปแบบธุรกิจ ได้แก่:

  1. รักษาตลาดของตัวเองเอาไว้ ด้วยการพัฒนาคุณภาพการบริการ และสร้างนวัตกรรมให้รวดเร็วยิ่งขึ้น
  2. ภูมิภาคาภิวัตน์ (Regionalization)  คือ นำธุรกิจที่ประสบความสำเร็จแล้วมาปรับแนวทางการดำเนินงาน เพื่อขยายเข้าสู่ตลาดภูมิภาค

ซึ่งในทางปฏิบัติแล้ว ทั้งสองทางนี้ต่างก็ต้องมีการปฏิรูปธุรกิจในส่วนสำคัญๆ ทั้งสิ้น

จากประสบการณ์ทำงานในภูมิภาคเอเชียกว่า 20 ปี  ผมมีข้อสังเกตว่า การเพิ่มผลิตภาพด้วยการปรับปรุงกลไกภายในองค์กรจะนำไปสู่เป้าหมายที่ต้องการ  แต่นั่นก็เป็นสิ่งที่ทำได้ยากเพราะมักจะเกี่ยวพันไปถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรด้วย

มีคนเคยถาม แจ็ค เวลช์ ว่าการพัฒนาผลิตภาพไม่มีวันสิ้นสุดหรือ ซึ่งเขาก็ตอบว่า เขายังไม่เคยรู้สึกว่าเข้าใกล้จุดนั้นเลย  และนั่นก็เป็นผลให้ GE ได้ครองแชมป์ “นวัตกรรม แบบก้าวกระโดด” ซึ่งอาจจะมาจากการนำเทคโนโลยีมาช่วย หรืออาจจะมาจากการเปลี่ยนแปลงขั้นตอน วิธีการ เปลี่ยนผลิตภัณฑ์ หรือแม้กระทั่งการเปลี่ยนแปลงองค์กร  และนั่นก็น่าจะกล่าวได้ว่า ในยุคที่เทคโนโลยีใหม่ได้กลืนกินองค์กรแบบดั้งเดิม การพัฒนาผลิตภาพต่อไปอีก ก็เป็นเรื่องไม่ไกลเกินเอื้อม

ถึงตอนนี้อาจจะมีบางคนคิดว่า คุณก็จ้างที่ปรึกษามาสักคนสองคน ซื้อเทคโนโลยีจาก Vendor แบบเดิมๆ  งานก็เสร็จแล้ว  วิธีคิดแบบนี้ก็ให้ผลตอบแทนที่เพิ่มขึ้นได้  แต่จริงๆ แล้วมันไม่ได้เปลี่ยนแปลงหรือเบี่ยงเบนองค์กรไปจากเดิมเลย

แม้แต่รูปแบบของธุรกิจที่ปรึกษาเอง ก็กำลังเปลี่ยนแปลงเช่นกัน (เช่น การเปลี่ยนแปลงในผลประโยชน์) และคนเหล่านี้ส่วนมากก็เป็นคนเดียวกันกับที่ยื่นสมัครงานที่เดียวกับคุณ  แล้วถ้าถามกันตรงๆ ว่ามีใครเคยทำเรื่อง Regionalization และการปฏิรูปองค์กรมาก่อนหรือไม่  คำตอบก็คือ มีไม่กี่คนหรอก

ในขณะเดียวกัน รูปแบบธุรกิจของ Vendor เอง ก็มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากเช่นกัน บางแห่งก็มีบริการเพิ่มเติมในด้านที่ปรึกษาวิชาชีพ  ทั้งนี้ก็เพื่อให้องค์กรของตนยังอยู่ได้ ภายใต้โยงใยของธุรกิจเกิดใหม่ และผู้ให้บริการ Cloud

มีหลายๆ องค์กรที่คิดทำโครงการปฏิรูปขนานใหญ่ มีงบให้นับร้อยล้านบาท เพื่อที่จะสร้างรูปแบบของ “การดำเนินงานเป้าหมาย” และแนวทางการปฏิบัติ  นี่ก็เป็นการตอบสนองตามธรรมชาติของผู้ประกอบการรายใหญ่

โดยทั่วไป ก็ต้องมีศูนย์บัญชาการทำหน้าที่บริหารโครงการ แล้วก็มีแผนงานของโครงการ ว่าด้วยเรื่องการปรับปรุงกระบวนการทำงาน  ทำกระบวนการให้เป็นระบบดิจิตอล หาซอฟท์แวร์ใหม่ เพิ่มขนาดเครื่องอะไรก็ว่ากันไป รายใหญ่ก็คิดกันแบบนี้  แต่ถ้ามองในระดับภูมิภาคหรือระดับโลก  คุณเป็นรายใหญ่จริงหรือ มันจะไม่กลายเป็นการดึงเอาความสนใจของทั้งฝ่ายจัดการ และพนักงาน และยังสิ้นเปลืองเงินทุนหรือ

GE เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ ที่มีผู้บริหารที่มีความสามารถอยู่จำนวนมาก และยังมีสายป่านยาวพอที่จะอยู่ได้อีกนานกว่าเงินจะหมด มูลค่าตลาดของ GE สูงกว่ามูลค่าตลาดของ Adidas และ Pepsico รวมกัน แล้วเขายังไม่ต้องทำโครงการแบบที่ว่าด้วย  ยิ่งไปกว่านั้น GE ยังมีความคิดริเริ่มอีกเป็นพันๆ ชิ้น มีแผนงานที่วางไว้อย่างสอดคล้องต่อเนื่องกัน และพร้อมที่จะแปรสภาพอยู่ตลอดเวลา

ประเด็นมันอยู่ที่ว่า พนักงานตัวเล็กๆ มักจะถูกมองข้ามความสำคัญต่อแผนงานโดยรวม ส่วนแผนงานใหญ่ๆ ก็มีฝ่ายจัดการ มีการประชุมมากมาย แต่ก็ได้ผลช้าหรือบางทีก็ได้ผลน้อย แล้วยังมีฝ่ายจัดการที่คิดว่า “ส่งงานไปแล้ว ก็ถือว่าเปลี่ยนแปลงแล้ว” ซึ่งนั่นก็ไม่ถูกอีกเหมือนกัน

นี่เป็นสิ่งที่ เจฟฟ์ เบซอส CEO ของ Amazon.com รู้สึกว่าได้รับการปกป้องเมื่อเขาคิดจากมุมของผู้ทำธุรกิจค้าปลีก คนที่ขายทีละน้อยๆ และได้กำไรทีละน้อยๆ นั่นล่ะครับ

ผมไม่เคยเห็นการปฏิรูปองค์กรที่ต้องใช้เวลานานหลายปี แล้วจะได้ผลสำเร็จในทุกมิติ  ผมจึงสรุปเอาว่ามันเป็นไปไม่ได้!  แต่ผมเคยเห็นความคิดริเริ่มเล็กๆ แบบไม่ค่อยมีเงิน  แต่มีคนฉลาดๆ ที่มักจะทำอะไรเกินคาดและสร้างมูลค่าเพิ่มให้เกิดขึ้นได้จริงๆ  การแบ่งความคิดริเริ่มออกเป็นชิ้นเล็กๆ เป็นชิ้นงาน “จนๆ” ที่มีขนาดพอจะจัดการได้มักจะสร้างมูลค่าเพิ่มได้ดีกว่า

เจฟฟ์ เบซอส มีหลักการอยู่ 2 ข้อ  ข้อแรกก็คือ แต่ละทีมไม่ควรจะใหญ่เกินจะเลี้ยงด้วยพิซซ่า 2 ถาด และข้อต่อมาคือ “การทำกำไรน้อยๆ ในธุรกิจค้าปลีก” เป็นพรแบบกลายๆ  เพราะมันทำให้เขาและธุรกิจของเขายึดมั่นในคุณค่าของทุกการใช้จ่าย และคุณค่าของลูกค้า  วิธีคิดแบบนี้เองที่สร้างร้านหนังสือที่ใหญ่ที่สุดให้กลายเป็นผู้ค้าปลีกออนไลน์ที่ใหญ่ที่สุด และเป็นผู้เล่นคนสำคัญที่สุดในวงการ Cloud ที่สามารถท้าทายได้แม้กระทั่ง IBM

จากประสบการณ์ตรงของผม สิ่งดีๆ มักจะสำเร็จได้โดยคนเก่งๆ  และคนเก่งๆ มักจะปั้นโดยผู้นำที่เก่งๆ ซึ่งอาจจะเป็นคนที่มีผู้นำที่เก่งกว่าสร้างขึ้นมาอีกที  ไม่ว่าจะเป็นคนที่อยู่ในบริษัทหรือองค์กร หรืออาจจะอยู่ในกลุ่ม Vendor  (แม้ว่าปกติแล้วเขาจะไม่ค่อยแบ่งคนดีๆ หรือนายดีๆ กับลูกค้าก็ตาม)   ความสามารถหรือทักษะมาตรฐาน ที่ไม่มีบุคคลากรเก่งๆ หรือผู้นำที่เยี่ยมยอด ก็จะสร้างได้เพียงผลงานตามมาตรฐาน  หลายๆ คนก็รู้เรื่องนี้ แต่ไม่มีใครสนใจจะทำอะไร

ผมไม่ได้หมายความว่าต้องจ้างคนใหม่ หรือต้องไล่คนออก แต่มันหมายถึงการที่เราต้องเอาคนมารวมกันอย่างพอเหมาะ และสร้างวัฒนธรรมของการดูแลและพัฒนาบุคคลากร แล้วพาเขาออกไปผจญภัย

แผนการปฏิรูปองค์กร เป็นอย่างไร? 

ถ้าแผนงานราคาหลายพันล้านบาทยังไม่ได้ผล ในขณะที่เรายังต้องรับมือกับการเปลี่ยนแปลงให้ทันเวลา แล้วเราจะทำอย่างไร

เรื่องนี้ทำให้ผมนึกถึงแผนการปฏิรูปองค์กรที่ผมเคยเข้าไปมีส่วนร่วมกับเพื่อนพนักงานอีกนับพัน ก็จะเห็นกรณีที่เกิดขึ้นเป็นประจำคือ จะมีคนเก่งๆ อยู่ราวหยิบมือหนึ่ง และมีผู้นำเก่งๆ อีกซักคนหนึ่ง ที่จะต้องระหกระเหินและแบกรับภาระไปตลอดทั้งแผนงาน พอถึงตอนจบ ก็จะเหลือคนที่เป็นตัวหลักอยู่ 5 -10 คน ที่จะคอยผลักดันการเปลี่ยนแปลงและนำโครงการนั้นไปสู่ความสำเร็จ หรือไม่ก็ล้มเหลว

นี่เป็นเรื่องจริงและผมอยากให้ทุกท่านทำความเข้าใจกับสภาพแวดล้อมของตนเอง ว่าการปฏิรูปเพื่อการเปลี่ยนแปลงในบริบทของท่านเป็นไปอย่างไร

เรื่องสำคัญก็คือ เราควรจะเห็นว่า คนหลักๆ 5 -10 คนนั้น ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้มีอาวุโสสูง  ทักษะหรือวัยวุฒิที่ต้องการในการปฏิรูปองค์กรขึ้นอยู่กับสถานการณ์และเนื้อหาของแต่ละเรื่อง  แต่โดยทั่วไป คนเหล่านี้ก็มักจะเป็นคนที่มีประสบการณ์ ทำงานแบบคลุกวงใน และต้องมีผู้นำที่มีประสบการณ์ แล้วก็มีวิสัยทัศน์พอสมควร  ลองคุยกับคนแบบนี้ดูนะครับ คุณจะรู้สึกได้ว่า เขาเข้าใจประหนึ่งสิ่งนั้นมาปรากฎอยู่ตรงหน้าเลยทีเดียว

การรวมคนเหล่านี้เข้าด้วยกันนี่เอง เป็นสิ่งที่ต้องจัดการอย่างรอบคอบ งานที่เหลือก็สบายๆ แล้วล่ะครับ  ผมเคยเห็นบริษัทที่ดิ้นรนอยู่พักใหญ่กว่าจะรวมทีมเข้าด้วยกันได้  เขาเปลี่ยนลูกน้อง เปลี่ยน Vendor เปลี่ยนที่ปรึกษา เปลี่ยนกรรมการ  แล้วในที่สุด ก็มีใครคนหนึ่งเข้ามาพร้อมกับวิสัยทัศน์ สร้างทีม แล้วก็ประสบความสำเร็จ

ขั้นตอนต่อไป ก็คือการทำแผนที่การเดินทางสู่การปฏิรูปองค์กร มันมีจุดเริ่มต้นแต่ไม่เคยมีจุดสิ้นสุด เรื่องแบบนี้เป็นเรื่อง “ปกติธุรกิจ”  หาช่องโหว่ เปลี่ยนแปลง ริเริ่ม แล้วก็เปลี่ยนแปลงวนเวียนไปอย่างนี้

ขั้นตอนการปฏิรูปองค์กร: 

  • รวมทีมงานหลัก มีผู้นำและลูกทีมที่มีประสบการณ์และไว้ใจได้ ราวๆ 5-10 คน
  • ระบุขอบเขตของกลยุทธ์ทั้งองค์กร และมอบหมายอำนาจหน้าที่
  • ดำเนินการตามหัวเรื่องที่กำหนด โดยทำให้เป็นงานที่สอดคล้องต่อเนื่องกัน ซึ่งอาจจะรวมถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรในบางส่วนงาน หรืออาจจะเปลี่ยนแปลงส่วนงานนั้น
  • แบ่งการดำเนินงานออกเป็นขั้นตอนย่อยๆ แต่ละขั้นอาจจะมีโอกาสพลาดได้เร็ว แต่เราก็จะมีโอกาสแก้ไขได้ตั้งแต่เนิ่นๆ ไปด้วย
  • ระบุตัวชี้วัดให้ผู้ที่เกี่ยวข้องแต่ละส่วน ซึ่งจะทำให้ทุกๆ คนมีส่วนร่วมรับผิดชอบในความสำเร็จ เช่นการให้โบนัสตามผลิตภาพที่ดีขึ้น หรืออาจจะให้โดยดูจากความคิดริเริ่ม เป็นต้น
  • …กลับไปเริ่มต้นใหม่

ปัจจัยที่ควรพิจารณาประกอบ 

  • การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี แต่ต้องทำให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างรัดกุมและคล่องตัว ก่อนที่จะใช้ระบบดิจิตอลเข้ามาช่วย
  • พยายามผลักดันวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีมในการดำเนินงาน
  • พยายามเก็บข้อมูล และให้ผู้ที่ได้รับมอบหมายหน้าที่ตัดสินใจโดยดูจากข้อมูล ไม่อ้างแต่นโยบาย

ยังมีต่อ…

AEC – Selling out Thailand?

AEC is a sell-out or an

opportunity?

Market liberalization enforces corporate transformation

Inviting the world to compete with the local industry is a life altering event with opportunities and higher risk challenges. Such is the journey of the Asean Economic Community (AEC) and the Trans-pacific Partnership (TPP) — the latter Thailand has yet to subscribe to.

This will drive further economic integration across the associated nations, however, which companies will thrive and which won’t is in the power of the corporations and their management.

A great deal of companies have a current approach in which companies generate revenue, drive strategy, and have a standard operating approach. It might still have overhead and insiffciencies, but it does drive revenue and shareholder value.

In this context some of the largest players in Thailand, Malaysia, or Indonesia are in the regional or global context possibly not have sufficient size to become a regional player comared to larger companies — they do have benefit though of local experience. As per Financial Insights Thailand’s largest banks are in the “small-medium” category, in the regional context (less USD 10 Billion assets). In a closed market situation this is manageable, as rules and competitors are obvious. However, in an open market, anyone who has market access and follows regulations can be a competitor.

Strategic imperatives for companies in the region would be:

  1. Decide on Niche or Market Leader / Country or Region / Developing or Mature Markets
  2. New culture of rapid productivity, relentless execution, continues improvements (“Lean Startup” Culture)
  3. Innovation through developing and evolving technology to expand the business model and the business— more than “buying” from vendors.

Both GE and Accenture have an operational agility down to the samllest entity or country operation — part of the DNA you might say — which drives changes of each unit faster than the outside. Both organisations have the ability to change faster then the market and the circumstances of the business ecosystem they operate in.

One might have noticed, that the business model — product and services these companies offer have changed over time. GE has greatly reduced financial services exposure and Accenture has commodotized a larger part of its business in line with market realities.

Opening up markets at an increasing speed, will create a much faster changing environment with strong upsides, but also risks. Especially, when this comes at a time of a new technology wave — driving further changes into the fray.

From a business model question, there are two key options:

  1. Retain a niche at home with services improvement and faster innovation cycles or
  2. Regionalise a successful business with an adjusted operating approach.

Both in reallity means significant business transformation.

Having worked for 20 years in Asia, my key observation is that especially a increase in producitivity — create a better corporate engine — will lead to desired benefits and yet is most difficult to achieve, as it also means cultural changes.

Jack Welch was asked whether producivity improvments wouldn’t eventually run out and he suggested, that he has never ever witnessed being close to limit. In effect, GE has championed “Innovative Breakthroughs”, which could be technology driven, processes, methods, products, or organizational changes.

Suffices to say, that in a time where technology startups eating traditional corporates lunch, further productivity is easily possible.

Now, one would assume you could hire a few consultants, buy some technology via the typcial vendors and be done. While this approach gives an incremental benefit, it does not truly change or refocus the corporation.

The consulting business model is changing (changing benefits) too and after all these are often the same people applying for jobs with you. To be honest, who has done regionalization and corporate transformation proejcts before? Not many. The vendor business model is also significantly changing, with expanded professional services to stay relevant under the thread of new startups and cloud providers.

Many organisation consider the creation of super transformational projects with 100 Millions of Baht being spent in implementing a new ‘target operating model’ and technology platform. This is the natural response from larger players.

Typically there will be a PMO office, with a program plan: Process Improvements, process digitisations, new software, upgrading of capabilities, and so on. This is how a big player thinks — but are you really big from a regional or global perspective? Does it not just drain management attention, funds, working level execution focus?

GE is a very large company, with a lot of management talent and can spend a long time before they run out of money — more than the market cap of an Adidas of Pepsico. Yet, they aren’t doing such project. They have a gradual way of thousands of initiatives tied to metrics and goals to continuously transform.

The issue is that lower figures are often regarded as less important in the overall program. Large programs also have management and meeting overhead, delivery slow and limtied value. Management also gets often the feeling “we delivered & end of changes”. That isn’t true either.

This exactly what Jeff Beozs (Amazon.com CEO) felt is prevented by the retail midnset of low margins and low spend.

I have never seen a larger multi year transformational program, which was successful in all dimensions. I conclude hence it is impossible! I have seen that smaller ‘ cash starved ‘ initiatives, with smart people are always exceeding expetations and are able to deliver increased value. Breaking down initiatives into manageable “poor” junks, will deliver increased value.

The Jeff Beoz has two principles: Each team shouldn’t be larger than 2 pizzas can feed and the “Retailers low margin mindset” being a blessing in disguise. It keeps him and his company, honest on spending and customer value. This mindset made the biggest bookshop, to the biggest online retailer, and the biggest cloud player — challenging even IBM.

This is my experience. Good things are done by great people. Great people are made by great leaders. Great leaders can be formed by other great leaders — regardless within the corporation or with vendors (although they don’t often share great people nor great leaders with customers). Mediocre skills without the great people and leaders, will only generate mediocre outcomes. Many people know this, but don’t act on it.

It doesn’t mean to hire & fire, it means to generate the right mix of people and have a culture of stewardship developing people, take them on an exciting journey.

How does a transformational program look like?

If a large multibillion baht program isn’t working, but we still need to execute in a timely manner, how would that happened?

When I recall all the transformational programs I have been in, in part with many thousands staff involved, it was always and every time the very same thing: A few great people and one great leader scattered across the program carrying the burden.

In the end 5–10 key resources will drive any transformational program into succees or failure. This is really true and I encourage everyone to understand how transformation in your respective environments really is working.

It is important, to consider that the 5–10 resources aren’t always very senior people. The skill level and seniority required, depends on situation and the content. Typically, they are some very, very experienced hands-on people and some experienced leaders with the right amount of vision — you talk to them and you know they see it in front of their eyes.

Assembling that team, is the one and only trick you need to manage well. The rest is downhill. I have seen companies who struggled a long time to get that team together. They changed employees, vendors, consultants, board members, etc. and eventually someone comes in with the vision, builds a team and succeeds.

The next step is to map out an ongoing ever evolving transformational journey. It starts, but it never ends. It is a “business as usuall” part. Identify gap, Change, Innovate, Change, and so on.

Key drivers for transformation:

  • Assemble a core team of leaders and hands-on skills not large than 5–10 very experienced resources
  • Define a strategy framework across business and enablement functions
  • Execute initiatives into a natural stream of events, changing the culture of the engine, as well as, the engine itself
  • Make small ‘cheap’ steps — each of them being able to ‘fail fast’ and be changed fast
  • Define smart metrics for involved staff — making them accountable for success (annual bonus based on productivity increase, based on innovation, etc.)
  • Start again

The key domains to consider:

  • Technology change … but “Lean” operations before “Digitising”
  • Drive Teaming culture with the operations
  • Become data driven and have empowered staff basing decision on data and not on policies

More to come.