How to use technology to compete with startups like Alibaba?


Alibaba is a Technology Driven Business challanging traditional corporates in ASEAN/rest of world and competing with it requires a change of approach. This means Thai and ASEAN Corporations must deploy similar data driven and technology methods to compete.

Recently I wrote an article on ASEAN economic integration and the best approach to develop a target operating model, addressing the changed situation.

Related to this is the significant uptake in technology driven business models — in startups, but also traditional corporations. Technology becomes a so much more important game changer, driven by start ups and super global players. Technology innovation changes industries and business models (On-line money moves away from banks to Mobile Operators — having banks loose customers, etc.).

“Just to show how real this is: Last week I met the CEO of a new Thai start up providing instant and low cost international money transfers across Asia Pacific — they will compete and undercut Western Union and traditional banks.”

This is a battle at many fronts for executives and businesses. Now this is not only about traditional business management and regional integration, but also incorporating technologists into the business strategy and product development. The IT Order taker — if indeed it has ever been like that — becomes one of the main actors.

Many businesses struggle with the role of technology. A couple of years ago, I was arguing with friends from business departments over dinner, that banking is a technology business — some agreed, but some got downright angry. Some still haven’t changed their mind and today the 3rd largest bank by market capitalisation would be Alibaba — a b2b market place with banking license.

Based on the new competitors, the focus must be on two items:

  1. Rapidly expanding corporations with evolving business model
  2. Technology Startups driving new products and services in traditional industries

This means managers in companies, need to be focused on multiple issues:

  1. Get basic Technology right
  2. Business Operations and Enablement functions are optimised
  3. Iterative optimisations
  4. Drive for speed

Meaning the engine is efficient and competitive. Productivity is created in an ongoing circle, driving bottom line growth (lowering cost). This enables the corporations to focus on the most important item:

5. Focus on new product and services iteratively, to evolve the business model.

Expanding market share and hence driving top line growth.

Both will lead to an ongoing increase in net income, very competitive positioning, and ability to remain in this spot. Think Apple versus Nokia or Google versus Microsoft.

In this context, it is absolutely key that the technology team in a corporation also starts to revisit its own business model. In the past the role of the IT Team was to:

  1. Discuss requirements with Business owners and enabling functions (HR, finance, etc.)
  2. Develop a plan to roll these out with either a new or existing platform
  3. Budget and prepare teams
  4. Debate solutions internally
  5. Debate solutions with Vendors — often depends on preferences
  6. Engage vendors for additions in the data center and network
  7. Change/Reconfigure existing Software or launch new system selection.

Any initiative had a 6–12 Month minimum run time or even 2–3 years. This is not speed!

To compete with the new bread of players, Technology Teams must be able to launch new capabilities every single day and not get mired down in legacy discussions.

Once in a while there is an urgent requirement and IT must react quickly. Example in Singapore: GrabTaxi meets ComfortDelGrow — track Comfort’s paranoia in their mobile phone app changes (becomes ever closer to GrabTaxi). Example in Thailand: TrueMoney (Money transfers of over 1 BN USD outside the banking system; they also offer Mobile Payments linking banks in the background).

In such cases money doesn’t play a big role and all eyes are on the project, which is being implemented with the same steps, but accelerated. A quick win with less capability is being driven rapidly in a few weeks or months — but actually given the cost and style, this further aggravates the market position.

Now let’s look how the technology industry is changing. Over the last few years a number of technologies and methods, have generated solid trends. Trends lend themselves to startups around products and services.

The first key question is to place the bet on what to develop in-house and what to out-source? There are professionals who are focusing on one versus the other with different arguments, but both can deliver value at speed. In either way, one needs specialists to drive the solutions.

Without surprise the themse are:

  1. Cloud Service — Application Stacks and Infrastructure Stacks in standardised fashion are being offered 70–80% less expensive, within hours or days. Traditional vendors struggle to do the same and evade into the consulting space, offering value add BPO services.
  2. Mobile first — Staff and consumers are using mobile applications first. The key is the changes in business dynamics to real time and context sensitive interaction and business intelligence.
  3. Data driven — Process based jobs and work is being depreciated versus decisions being data driven, presented by smart application and analytical processes.
  4. Community Innovation — A lot of innovation doesn’t come from traditional vendors or big corporates anymore, but is driven by communities, which are very often organised around open source projects (Hadoop, Java…) or groups of startups and governments (open data…).
  5. Service Providers and Consulting — The way to consume and acquire advisory and implementation services is adapting to the new approach, which in this area is counterintuitive and often means providing commoditization.

These 5 trends are being evolved into many sub trends, combinations, and industry specific needs into new and evolving models — mobile operators finding out that they are having access to more customers and sales stations then banks -they are offering new and innovative products at rapid space.

In other words, buying “cloud” from a vendor, doesn’t do anything to the “engine”. Neither does the hiring of a data scientist from a consultant, who knows the industry, but doesn’t know the value specific data sets might represent.

It is equally clear, that for states to prosper governments are required to put in the infrastructure or regulate the infrastructure being developed in faster cycles, but equally are required to be investing into public private partnerships, ensuring the nation has access to innovation (by attracting it) and enables corporations to have access to all 5. Singapore is one of the countries, doing very well in this context. The country — albeit easier in a city state — invests strategically in infrastructure and a startup framework. Thailand created a framework with the Board of Investement and SIPA, to help technology companies setup in Thailand with favorable legal frameworks — more to be done, but it did produce a growing technology force.

Technology teams now, need to understand the shift in Enterprise Technology, Delivery, and business dynamics.

Business Teams need to understand the Technology is core of the business model and the liberalisation of markets (ASEAN Economic Community AEC, but also the TPP and others) will further accelerate the roll-out of competitors with access to such disrupting technologies and agile practices.

There is a level of commodity business infrastructure, which has to be cheap, available, and working. The amount of work of getting this operating at efficiency is monumental — some companies are outsourcing IT, resulting in slower execution, with the same quality issues. No one can make the old IT model compete with the new model — considering feasibility and quality.

The real issues for IT Departments are that they are stuck on stuff which isn’t directly adding value (incremental functionality delivered, cost reduction exercises, searching for skills) and aren’t able to dedicate enough time to new products and services. How do you then compete with a company which has all the key resources towards new stuff and uses Cloud/Mobile/Data/Innovation in the most beneficial way?

I had a workout with one of the top US CIOs. They are using Cloud for ERP, collaboration, infrastructure, monitoring, analytics, and integration technology. This is his “business infrastructure,” which only has a few (single digit) people managing this. His top guys are sitting with the business folks developing new strategies teaming with their business partners — which drives business efficiencies. The nearest competitor still gets stuck with the old world.

GE’s global Chief Technology Officer (my old boss), Larry Biagini, just told the New York Times, how most of GE employees everywhere on the planet will use products and services originating “outside of the GE network”. Meaning most of the base applications will be supplied via external parties, hosted externally, having zero customisation, and just need to be turned on.

This doesn’t mean, the IT team isn’t required anymore. It also doesn’t mean IT gets easier. The opposite is true. GE implemented a platform with Pivotal together, to collect GE’s airline engine data and makes it accessible for customers via a Hadoop Big Cloud platform. Understanding that customers like Thai Airways or Lufthansa, wouldn’t want a “portal” or a pre formatted file, but just access to hadoop, allowing clients to mine this data upon their own requirements — changing requirements. Today, next month, or in 2 years.

There is often a misunderstanding, that there are very specific items which count as commodity or innovation (e.g., Operating Systems, Java Skills, Hardware, BI skills, Business Analysts, etc.). This is not true. Google and Facebook are even building servers, which are integrated into their very specific application and service fabric — who would have ever recommended that? The key question is, how does the business model align and what is required to differentiate.

The cool stuff is difficult though. You can’t easily give it to 3rd parties — they can be involved, but they can’t drive it. The difficult “business model changing things” are often connected to “sweat and tears” — meaning some deep dive skills are required. People who deep dive develop technology and functional design — 3rd parties can give additional input and help that journey, but if they own it, how unique can the answer be?

Consultants may drive a digitisation, but again, if you translate processes into systems without considering these, you would still have massive inefficiencies and manifest them. The trick is to build the engine to evolve processes and “data driven’ness” before digitising and the ability to keep changing.

So how would IT create such an engine, to deliver wonders?

These aren’t “my” preferences, but just a list based on experience:

It takes skill at the centre. The crucial skills to generate a strong engine are usually neither the top management or board members (they should understand and have done it before though) and neither are day one developers, but the heroes in the middle, who love their job and are experts. Global SOA-like journey at GE Capital = 3 top guys owned it and had tremendous success.

Setting up a simple technology model. Complexity is the enemy of the good, but that doesn’t mean power point is all you need (albeit it would be simple). Simplified technology models are difficult to build, because they need clear rules and in-depth understood technologies. Vendors are seldom able to create these — also in part, because the buyer is trained to buy “100 for 1 Million” versus 2 resources for the same amount. The latter takes a lot of trust.

Evolve the technology model slowly, but use the pieces the framework offers very fast — be able to drive every day a new feature.

Develop community within the team and related open source initiatives, even if you don’t use open source, it has great learnings.

Build a team of motivated professionals. The senior guy shield the centre, the centre build the technology model and enable the bigger team to be there and enjoy living technology. They will do incredible things for you – day and night. However, these skilled resources will leave, if you don’t let them try out the latest library or tool, if you can’t throw a pizza once in a while, if you nag them with processes meant for untrained resources.

Don’t create layers of process and people around knowledge, but setup small units of knowledgable technical and functional experts — both users and customers — to drive design and discussion further.

A key question I often asks, is the time it takes to create a sub product (e.g., a new credit card) and if the answer often is 3, 6, 9, or 12 Months. Clearly is too slow and doesn’t work. It should be 2–3 days. So you need to generate a framework, which defines speed and flexibility.

This is also something users need to do! Product and Operations teams, can equally develop decision matrices, essentially configurability, areas for increased customisation, etc.

Apple decided the iOS phone app can’t be tempered with — unlike google in Android — and this has the draw back of little voice innovation, but it has the benefit that no developer can easily stop your phone function of working. Is this technical or functional? It is a strategic decision a joint team made. It can be changed, but that will have impact.

Generate small competing teams and align tech standards to it. Amazon started with simple rules: It allowed discrete application teams to work on their own, but interfaces across applications required a central team to approve it. The outcome was a powerful service driven architecture, abstracting architecture layers. Amazon could exchange the shopping cart app, without other apps being impacted.

These leads to the best shopping cart app and interfaces. Without coordination, without overhead, and without millions of interfaces.

While workflows are important, centralise data versus process. Data is ubiquitous. Applications, customers, and users make decision based upon data and then execute. Workflows are predictable and need time to adapt, they might slow down empowerment.

Focus on functionality and technology advancement. Getting these two out of sync means developing legacy. Investment gaps start small and go into the millions quickly.

Don’t design and implement process, people, and technology and feel achievement. It is a starting point. Be open to change it. Iterate towards success and measurement.


จะใช้เทคโนโลยีอย่างไร ถึงจะรับมือบริษัทเกิดใหม่ แบบ Alibaba ได้

Gateway_to_dynamic_ASEAN_market.jpg_220x220Alibaba เป็นธุรกิจที่ใช้เทคโนโลยีในการขับเคลื่อนธุรกิจ และกำลังท้าทายองค์กรแบบเก่าทั้งในเอเชีย และในที่ต่างๆ ทั่วโลก ทางเดียวที่จะรับมือองค์กรแบบนี้ได้ก็ต้องเปลี่ยนแนวทางในการทำธุรกิจ ซึ่งนั่นก็หมายถึงการที่บริษัทไทยและบริษัทอาเซียนจะต้องเข้าสู้ด้วยธุรกิจที่ใช้ข้อมูล และเทคโนโลยีในการขับเคลื่อนเช่นเดียวกัน

ผมได้เขียนบทความเกี่ยวกับการรวมตัวกันทางเศรษฐกิจของอาเซียน และแนวทางที่จะพัฒนารูปแบบการจัดการธุรกิจ เพื่อจะรับมือสถานการณ์ที่กำลังเปลี่ยนแปลงนี้

เรื่องต่อมาก็คือ เราเริ่มจะเห็นองค์กรที่ใช้เทคโนโลยีในการขับเคลื่อนธุรกิจทวีจำนวนขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ทั้งในรูปของบริษัทเกิดใหม่และองค์กรแบบเก่า และยิ่งมีบริษัทเกิดใหม่และองค์กรระดับโลก ก็ยิ่งผลักดันให้เทคโนโลยีกลายมาเป็นปัจจัยที่ทำให้ธุรกิจพลิกผันได้เลยทีเดียว นวัตกรรมทางเทคโนโลยี ทำให้ อุตสาหกรรมและโครงสร้างธุรกิจเปลี่ยนไป ยกตัวอย่างเช่น บริการโอนเงินที่ได้ย้ายฐานออกจากธุรกิจธนาคารไปยังผู้ให้บริการโทรศัพท์ ซึ่งนั่นก็ทำให้ธนาคารเสียลูกค้าไปได้

“เพื่อให้เห็นภาพได้ชัดเจนยิ่งขึ้น เมื่ออาทิตย์ก่อนผมได้พบกับซีอีโอของบริษัทใหม่แห่งหนึ่ง เขาให้บริการโอนเงินด่วนข้ามประเทศโดยคิดค่าธรรมเนียมไม่แพง และให้บริการได้ทั่วเอเชียแปซิฟิค บริษัทแบบนี้เองที่จะมาแข่งและแย่งลูกค้าของ Western Union และเหล่าธนาคารพาณิชย์”

นี่เป็นศึกหลายด้านของผู้บริหารในหลายธุรกิจ ไม่ใช่แต่กับผู้บริหารของธุรกิจแบบเดิมๆ ที่พบกับการเชื่อมโยงในภูมิภาคเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงการใช้เทคโนโลยีเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ทางธุรกิจและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ด้วย ซึ่งตอนนี้ คนที่ทำงานเรื่อง IT ก็จะกลายเป็นคนสำคัญ


เมื่อหลายปีก่อน ผมเถียงกับเพื่อนร่วมงานหลายฝ่าย ระหว่างที่เราไปกินมื้อเย็นกัน ผมเชื่อว่าธุรกิจธนาคารเป็นธุรกิจที่เน้นเทคโนโลยี บางคนก็เห็นด้วยแต่บางคนก็ดูจะเคืองมาก และบางคนก็ยังไม่เปลี่ยนความคิดไปเลย มาถึงวันนี้ ธนาคารที่ใหญ่เป็นอันดับ 3 ในแง่ของมูลค่าตลาด ก็คือ Alibaba ซึ่งเป็นธุรกิจ b2b ที่มีใบอนุญาตธุรกิจธนาคาร

เมื่อพิจารณาถึงคู่แข่งใหม่แล้ว ก็มีสิ่งที่ต้องใส่ใจอยู่สองเรื่อง กล่าวคือ

1. การขยายตัวอย่างรวดเร็วขององค์กรด้วยรูปแบบการทำธุรกิจที่เปลี่ยนไป

2. เทคโนโลยีเกิดใหม่ ทำให้เกิดผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ ในอุตสาหกรรมเดิม

นั่นก็ทำให้ผู้จัดการบริษัทมีเรื่องต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษอีกหลายประเด็น ซึ่งได้แก่

1. การเลือกเทคโนโลยีพื้นฐานที่ใช่

2. ความสมดุลย์ระหว่างฝ่ายปฏิบัติการธุรกิจ กับฝ่ายสนับสนุน

3. การทำซ้ำๆ เพื่อให้เกิดประสิทธิผล

4. การผลักดันเพื่อเพิ่มความเร็วในการทำงาน

เราก็จะได้กลไกที่มีประสิทธิผลและใช้งานได้ มีการพัฒนาผลิตภาพเป็นวงจรต่อเนื่อง และทำให้กำไรสูงขึ้นเนื่องจากสามารถลดต้นทุนลงได้ ซึ่งจะเอื้อให้องค์กรได้ใส่ใจในประเด็นที่สำคัญที่สุด นั่นก็คือ

5. การมุ่งพัฒนาผลิตภัณฑ์ และบริการใหม่อย่างต่อเนื่อง เพื่อพัฒนารูปแบบของธุรกิจ ขยายส่วนแบ่งการตลาด ซึ่งจะทำให้ยอดขายเติบโตขึ้น

ทั้งสองส่วนนี้จะทำให้กำไรสุทธิเพิ่มขึ้น และอยู่ในสถานะที่ได้เปรียบในการแข่งขัน รวมไปถึงความสามารถที่จะรักษาจุดยืนนี้ไว้ ลองคิดถึง Apple เปรียบเทียบกับ Nokia หรือ Google เทียบกับ Microsoft เมื่อมองจากมุมนี้ เรื่องสำคัญที่ไม่อาจมองข้ามไปก็คือ การที่ทีมเทคโนโลยีในองค์กรจะต้องเริ่มทบทวนรูปแบบของธุรกิจ

บทบาทของทีม IT ในอดีตก็คือ

1. สอบถามความต้องการของส่วนงานที่เป็นเจ้าของเรื่อง รวมไปถึงส่วนงานที่เป็นฝ่ายสนับสนุน ได้แก่ ฝ่ายบุคคล ฝ่ายการเงิน เป็นต้น

2. พัฒนาแผนเพื่อเริ่มดำเนินการ ไม่ว่าจะใช้กับระบบที่มีอยู่แล้วหรือการทำระบบใหม่

3. หางบประมาณ และทีมงาน

4. ระดมสมองภายในองค์กร

5. รับฟังความเห็นและทางเลือกจากผู้ค้า — โดยปกติก็จะแล้วแต่ความสมัครใจ

6. คัดเลือกผู้ให้บริการเพิ่มเติมในส่วนของ data center และ network

7. เลือกว่าจะเปลี่ยนหรือปรับซอฟท์แวร์ที่มีอยู่แล้ว หรืออาจจะเลือกระบบใหม่

ความคิดที่ต้องใช้เวลา 6-12 เดือน หรืออาจจะมากถึง 2-3 ปี นี่ ไม่เรียกว่าเร็วครับ!

การจะแข่งขันกับผู้เล่นพันธุ์ใหม่ ทีมเทคโนโลยีจะต้องมีความสามารถที่จะนำเสนอสมรรถนะใหม่ๆ ได้ทุกวัน และต้องไม่มัวแต่ติดอยู่กับการประชุมที่เยิ่นเย้อแบบเดิมๆ

กรณีที่มีเรื่องด่วนเข้ามา ทีม IT ก็จะต้องดำเนินการอย่างรวดเร็ว ยกตัวอย่างในประเทศสิงคโปร์เมื่อ GrabTaxi พบกับ ComfortDelGrow ก็ทำให้ GrabTaxi ต้องกังวลใจ เพราะ Comfort มีการใช้แอพพลิเคชั่นบนมือถือและทำให้ตามติด GrabTaxi เข้ามาใกล้มากยิ่งขึ้น หรือตัวอย่างในประเทศไทย ก็ได้แก่ TrueMoney ซึ่งกลายมาเป็นผู้ให้บริการโอนเงินที่ไม่อยู่ในระบบธนาคาร แต่มีการทำรายการสูงถึงกว่า 1 พันล้านบาท นอกจากนี้ TrueMoney ยังให้บริการการชำระเงินผ่านระบบมือถือ โดยมีธนาคารเป็นระบบหลังบ้านด้วย

ในกรณีเช่นนี้ เงินก็ไม่ใช่เรื่องใหญ่ เพราะสายตาทุกคู่ต่างจับจ้องอยู่ที่โครงการที่กำลังดำเนินการไปตามขั้นตอนเหมือนเดิมเพียงแต่ต้องทำให้เร็วขึ้น มีการทุ่มเทเพื่อที่จะให้ได้ชัยชนะอย่างรวดเร็วโดยใช้ความพยายามน้อยลง แต่จะผลักดันให้เกิดผลในเวลาไม่กี่สัปดาห์หรือไม่กี่เดือน ซึ่งความจริง เมื่อคิดถึงต้นทุนและรูปแบบการทำงานแล้ว สิ่งเหล่านี้กลับจะยิ่งก่อกวนสถานภาพในตลาด

ถ้าอย่างนั้น เรามาดูกันว่าอุตสาหกรรมเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา มีเทคโนโลยีใหม่และวิธีการใหม่ๆ ซึ่งได้ทำให้เกิดแนวโน้มที่ชัดเจนขึ้น และเป็นแนวโน้มที่เอื้อต่อการเกิดของผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ คำถามที่สำคัญอันดับหนึ่งก็คือ จะพัฒนากันเองในองค์กรหรือจะจ้างคนนอก ซึ่งก็มีมืออาชีพมากมาย บางคนก็ชำนาญเฉพาะอย่าง บางคนก็ทำงานหลายแนว และทั้งคู่ก็จะทำงานสำเร็จภายในเวลาพอสมควร แต่ไม่ว่าจะเลือกทางไหน เราก็ต้องมีผู้เชี่ยวชาญมาช่วยพัฒนางานนี้ โดยมีทางเลือกที่พอจะรู้กันอยู่แล้ว ได้แก่

1. Cloud Service — มีชุดแอพพลิเคชั่นและอุปกรณ์พื้นฐานสำเร็จรูปที่ได้มาตรฐานเตรียมไว้ให้ในราคาที่ถูกกว่าราว 70 – 80% และพร้อมใช้งานภายในไม่กี่วัน หรืออาจจะไม่กี่ชั่วโมง ผู้ให้บริการแบบเดิมๆ ต่างก็ดิ้นรนที่จะเสนอบริการให้ได้ในระดับเดียวกันนี้ และพยายามเข้าสู่ธุรกิจการเป็นที่ปรึกษา หรือสร้างมูลค่าเพิ่มด้วยบริการรับบริหารระบบธุรกิจ (BPO services)

2. Mobile first — พนักงาน และลูกค้าต่างก็ใช้แอพพลิเคชั่นบนโทรศัพท์เคลื่อนที่ ปัจจัยสำคัญคือพลวัตรในธุรกิจที่เปลี่ยนไปเป็นแบบ Real Time และข้อมูลก็อาจจะมีผลกระทบต่อการตัดสินใจทางธุรกิจ

3. Data driven— งานที่ต้องทำเป็นกระบวนการ เป็นขั้นตอน มีน้อยลงเรื่อยๆ เมื่อเทียบกับงานที่ต้องใช้ข้อมูลในการตัดสินใจ โดยเฉพาะข้อมูลที่มีแอพพลิเคชั่นดีๆ ช่วยนำเสนอ และวิเคราะห์ให้

4. Community Innovation—มีนวัตกรรมหลายอย่างที่ไม่ได้เกิดจากผู้ให้บริการแบบเดิมๆ หรือเกิดจากบริษัทใหญ่ๆ อีกต่อไป แต่เกิดจากชุมชน ซึ่งก็มักจะก่อร่างกันมาในโอเพนซอร์ซที่เปิดโอกาสให้คนทั่วไปนำระบบไปพัฒนาต่อได้ อย่างเช่น Hadoop หรือ Java หรืออาจจะเป็นกลุ่มที่เกิดในบริษัทเกิดใหม่ หรือหน่วยงานราชการ

5. Service Providers and Consulting—การเลือกใช้หรือเลือกซื้อบริการที่ปรึกษา และการนำระบบมาติดตั้งกำลังปรับตัวไปสู่แนวทางใหม่ อาจจะฟังดูขัดแย้ง แต่มันจะมีลักษณะเหมือนสินค้าเกษตรที่ดูเหมือนไม่มีความแตกต่างของผลิตภัณฑ์

แนวโน้มทั้ง 5 ข้อนี้ กำลังเคลื่อนเข้าไปสู่แนวโน้มย่อยๆ เข้าไปสู่องค์ประกอบ และความต้องการเฉพาะอุตสาหกรรมอีกหลายอย่าง ซึ่งจะทำให้ก้าวหน้ากลายไปเป็นรูปแบบธุรกิจใหม่ อย่างที่ผู้ให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่พบว่า ตนสามารถเข้าถึงลูกค้าได้มากกว่า และมีหน้าร้านมากกว่าธนาคาร และกำลังเข้ามานำเสนอสินค้าใหม่ๆ และนวัตกรรมใหม่ๆ ได้อย่างรวดเร็ว

หากจะกล่าวอีกนัยหนึ่ง การซื้อบริการ “cloud” จากผู้ค้า ไม่ได้มีผลอะไรกับ “กลไก” ของการทำงาน ทำนองเดียวกันกับการจ้างนักวิเคราะห์ข้อมูลจากบริษัทที่ปรึกษา เขาอาจจะรู้จักอุตสาหกรรมดี แต่ไม่รู้ว่าชุดข้อมูลที่มีอยู่นั้นเป็นตัวแทนของสิ่งใด

แน่นอนว่าการที่ประเทศจะเจริญได้นั้น รัฐบาลจำเป็นต้องจัดสาธารณูปโภคพื้นฐาน หรือกำกับดูแลการพัฒนาสาธารณูปโภคพื้นฐานที่กำลังมีการพัฒนาด้วยวงจรที่เร็วขึ้น แต่สิ่งที่จำเป็นไม่น้อยไปกว่ากันก็คือการลงทุนในโครงการความร่วมมือระหว่างภาครัฐบาลและเอกชน เพื่อให้มั่นใจว่า ประเทศจะเข้าถึงนวัตกรรมใหม่ๆ ด้วยการดึงดูดโครงการเช่นนี้เข้ามา และเอื้อให้องค์กรธุรกิจสามารถเข้าถึงปัจจัยทั้ง 5 ประการข้างต้นได้ ซึ่งในส่วนนี้สิงคโปร์เป็นประเทศหนึ่งที่ทำได้ดีมาก ถึงแม้จะมีปัจจัยเกื้อหนุนจากสถานการณ์ในประเทศ แต่สิงคโปร์ก็มียุทธศาสตร์การลงทุนในสาธารณูปโภคพื้นฐานและกรอบการลงทุนในเรื่องใหม่ๆ สำหรับประเทศไทย เราก็มีการกำหนดกรอบการลงทุนของ สำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน (BOI) และสำนักงานส่งเสริมอุตสาหกรรมซอฟต์แวร์แห่งชาติ (SIPA)

ตอนนี้ส่วนงานเทคโนโลยี ก็คงจะต้องทำความเข้าใจเรื่องการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ งานที่ต้องส่งมอบ และพลวัตรของธุรกิจ ส่วนหน่วยงานทางธุรกิจก็ต้องทำความเข้าใจว่า เทคโนโลยีเป็นส่วนสำคัญในโครงสร้างทางธุรกิจ อีกทั้งการเปิดเสรีของตลาด ทั้งประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) ความตก

ลงหุ้นส่วนยุทธศาสตร์เศรษฐกิจเอเชีย-แปซิฟิก (TPP) รวมถึงความร่วมมือทางเศรษฐกิจอื่นๆ ก็จะเป็นปัจจัยเร่งให้มีคู่แข่งใหม่ที่จะเข้ามาพร้อมกับนวัตกรรมทางเทคโนโลยี และแผนปฏิบัติการที่ทำได้อย่างรวดเร็ว

ปัจจัยพื้นฐานในธุรกิจควรจะอยู่ในระดับเดียวกับสินค้าการเกษตร ที่เน้นราคาถูก หาง่าย และใช้งานได้ดี ถ้าทำได้ประสิทธิภาพระดับนั้น ก็นับเป็นงานที่ควรแก่การยกย่อง บางบริษัทใช้วิธีจ้างผู้ให้บริการ IT ภายนอก ซึ่งก็ทำให้ดำเนินการได้ช้าลง ส่วนปัญหาก็ยังคงมีลักษณะเดียวกัน และหากพิจารณาจากความเป็นไปได้ทางธุรกิจและคุณภาพ ก็ไม่มีทางที่ใครสามารถจะทำให้งาน IT แบบเดิมสามารถแข่งขันกับแนวใหม่ๆ ได้

เรื่องของเรื่องก็คือ ฝ่าย IT มักจะติดอยู่กับเรื่องที่ไม่ค่อยสร้างมูลค่าเพิ่ม ไม่ว่าจะเป็นขั้นตอนงานที่เพิ่มขึ้น การหาทางลดต้นทุน หรือการเพิ่มทักษะใหม่ๆ และไม่สามารถจัดสรรเวลาให้กับการคิดค้นสินค้าหรือบริการใหม่ๆ ได้อย่างเพียงพอ แล้วคุณจะแข่งกับบริษัทที่มีปัจจัยพร้อม บริษัทที่เดินหน้าเข้าหาเรื่องใหม่ๆ และใช้ Cloud/Mobile/Data/Innovation ในทางที่เป็นประโยชน์มากที่สุดได้อย่างไร

ผมเคยทำงานกับ CIO ของบริษัทอเมริกันชั้นนำแห่งหนึ่ง เขาใช้ cloud สำหรับการวางแผนบริหารธุรกิจขององค์กร การประสานงาน ใช้เป็น infrastructure การติดตามข้อมูล การวิเคราะห์ และการเชื่อมต่อกันของเทคโนโลยี นี่คือโครงสร้างพื้นฐานทางธุรกิจ (Business Infrastructure) ที่ใช้คนทำงานไม่ถึงสิบคน ผู้ช่วยคนสำคัญของเขาจะไปนั่งอยู่กับส่วนงานที่ทำธุรกิจ เพื่อจะพัฒนากลยุทธ์ใหม่ๆ กับหุ้นส่วนทางธุรกิจ ซึ่งจะผลักดันให้ธุรกิจเป็นไปอย่างมีประสิทฺภาพ ในขณะที่คู่แข่งลำดับถัดมายังวนเวียนอยู่ในโลกเดิมๆ

Larry Biagini หัวหน้าเก่าของผมเป็น CTO ของ GE เขาเพิ่งคุยกับนิวยอร์ค ไทม์ส ว่าพนักงานส่วนใหญ่ของ GE บนโลกใบนี้จะใช้สินค้าและบริการที่ “สร้างขึ้นนอกเครือข่าย GE” นั่นก็หมายถึง ระบบงานพื้นฐานที่ได้จากคนนอก จัดเก็บอยู่นอกเครือข่ายบริษัท ไม่ต้องปรับให้เป็นแบบเฉพาะสำหรับองค์กร และใช้งานได้ง่ายแค่กดปุ่มเท่านั้น

แต่นี่ไม่ได้หมายความว่า เราไม่ต้องใช้หน่วยงาน IT อีกต่อไป และก็ไม่ได้หมายความว่า งาน IT จะง่ายขึ้น แต่กลับจะเป็นไปในทางตรงกันข้าม GE ได้สร้างสภาพแวดล้อมที่เครื่องคอมพิวเตอร์ทำงาน ให้มีพื้นฐานร่วมกัน เพื่อเก็บข้อมูลเกี่ยวกับเครื่องยนต์ของเครื่องบิน และเปิดให้ลูกค้าใช้ผ่าน Hadoop Big Cloud ลูกค้าอย่างเช่น การบินไทย หรือ ลุฟท์ฮันซ่า ก็ไม่ต้องใช้ portal หรือแปลงไฟล์ แค่เข้าไปที่ Hadoop ลูกค้าก็เข้าไปขุดคุ้ยหาข้อมูลที่ต้องการ หรือเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ต้องการได้เอง

มักจะมีความเข้าใจผิดๆ ว่ามีของเฉพาะอย่างเท่านั้นที่จะทำให้เป็นเหมือนสินค้าเกษตร หรือสร้างนวัตกรรมได้ ตัวอย่างเช่น Java Skills, Hardware, BI skills, Business Analysts เป็นต้น เรื่องนี้ไม่จริงเลยครับ Google และFacebook ก็กำลังสร้างเซิร์ฟเวอร์ที่จะมีแอพพลิเคชั่นและบริการเฉพาะของตัวเองรวมอยู่ด้วย คำถามสำคัญก็คือ มีการจัดรูปแบบของธุรกิจไว้อย่างไร และมีอะไรที่ต้องทำให้แตกต่าง

แต่เรื่องเจ๋งๆ ก็มักจะได้มายาก คุณไม่สามารถจะยกให้คนนอกทำให้ได้ง่ายๆ จะให้เขาเข้ามามีส่วนในงานก็ได้ แต่เขาก็ใช้งานไม่เป็น ความยากของ “การเปลี่ยนรูปแบบของธุรกิจ” มักจะต้องใช้ทั้ง “หยาดเหงื่อและหยดน้ำตา” ซึ่งก็หมายถึงต้องมีการเข้าไปคลุกวงใน ต้องมีคนที่เข้าใจรายละเอียด ซึ่งจะเป็นผู้พัฒนาเทคโนโลยีและออกแบบการทำงาน ส่วนคนข้างนอกก็จะช่วยให้ข้อมูลเสริม ถ้ายกให้เขาเป็นเจ้าของงาน เราจะได้คำตอบแบบไหน

ที่ปรึกษาอาจจะพยายามผลักดันการแปลงข้อมูลให้อยู่ในรูปแบบของไฟล์ดิจิตอล (Digitization) แต่ก็อีกล่ะครับ ถ้าคุณแปลงกระบวนการให้เป็นระบบงานโดยไม่คิดถึงเรื่องนี้ คุณก็คงยังต้องเผชิญกับความไร้ประสิทธิภาพ และจะต้องทำอยู่ดี เทคนิคก็คือ ต้องสร้างกลไกเพื่อพัฒนากระบวนการทำงาน และ “การอ้างอิงข้อมูล” ก่อนจะแปลงอะไรๆ ให้เป็นดิจิตอล และยังต้องสามารถจะเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา

ส่วนงาน IT จะสร้างกลไกที่จะทำให้เกิดเรื่องมหัศจรรย์อย่างนั้น ได้อย่างไร เรื่องพวกนี้ไม่ใช่ความพอใจส่วนตัวของผม แต่ผมได้มาจากประสบการณ์จริง:

ใช้คนที่มีทักษะดีๆ เป็นศูนย์กลาง ทักษะที่สำคัญที่จะสร้างกลไกที่เข้มแข็งได้ ก็มักจะไม่ได้อยู่ในกลุ่มผู้บริหารชั้นสูงหรือคณะกรรมการ (แต่พวกเขาก็ควรจะเข้าใจ หรือเคยทำมาก่อนบ้าง) แล้วก็ไม่ใช่คนที่พัฒนาระบบงานนั้นมาตั้งแต่แรก แต่คือคนที่อยู่ตรงกลาง คนที่รักงานและมีความเชี่ยวชาญ คนที่ทำสถาปัตยกรรมเชิงบริการ (SOA or Service Oriented Architecture) ที่ได้ทำงานให้ GE Capital พบว่าเพราะเขาได้คนเก่ง 3 อันดับแรกมาเป็นเจ้าของโครงการ จึงทำให้ประสบความสำเร็จอย่างถล่มทลาย

ทำรูปแบบเทคโนโลยีแบบธรรมดาๆ ความซับซ้อนเป็นศัตรูของเรื่องดีๆ แต่นั่นก็ไม่ได้หมายความว่าเรามี power point อย่างเดียวก็พอ ถึงมันจะช่วยให้งานง่ายขึ้นก็ตาม การทำให้เทคโนโลยีมีรูปแบบง่ายๆ นั้นสร้างยาก เพราะจะต้องมีกฏเกณฑ์ที่ชัดเจน และมีความเข้าใจเทคโนโลยีอย่างลึกซึ้ง ส่วนผู้ค้าก็มักจะไม่สร้างของแบบนี้ เพราะคนซื้อก็มักจะถูกอบรมกันมาว่าให้ซื้อของ “100 ในราคา 1 ล้าน” เมื่อเทียบการใช้เงินที่เท่ากันแต่ซื้อได้ถึง 2 ระบบ ทางเลือกหลังก็น่าจะวางใจได้มากกว่า

พัฒนารูปแบบของเทคโนโลยีอย่างช้าๆ แต่ใช้ผลงานที่ได้ให้รวดเร็ว กล่าวคือต้องผลักดันให้สามารถทำงานใหม่ๆ ได้ทุกวัน

จัดตั้งกลุ่มคนทำงานในทีม และเกาะเกี่ยวเข้ากับการใช้ open source ถึงคุณจะไม่ใช้มัน แต่คุณก็จะได้โอกาสดีๆ ในการเรียนรู้

สร้างทีมมืออาชีพที่มีไฟในการทำงาน ผู้บริหารก็คอยดูแลคนที่อยู่ตรงกลาง ส่วนคนตรงกลางก็ทำหน้าที่พัฒนาโครงสร้างทางเทคโนโลยี และเปิดให้คนได้ร่วมทีมมากขึ้น สนุกสนานกับการใช้เทคโนโลยี แล้วเขาก็จะสร้างเรื่องเหลือเชื่อออกมาได้ทั้งวันทั้งคืน แต่ถ้าคุณไม่ได้ให้พวกเขาได้ศึกษาเรื่องใหม่ๆ หรือได้ลองใช้เครื่องมือใหม่ๆ ถ้าคุณสั่งพิซซ่ามาเลี้ยงเขาเป็นครั้งคราวไม่ได้ หรือเอาขั้นตอนเยิ่นเย้อที่สร้างมาให้มือใหม่ไปถ่วงพวกเขาไว้ คนเก่งๆ เหล่านี้ก็จะถอนตัว

อย่าใส่ขั้นตอนการทำงาน หรือแบ่งชั้นของบุคคลากรในการหาความรู้ แต่ให้ตั้งกลุ่มเล็กๆ ที่มีผู้ชำนาญการเรื่องเทคนิค และเรื่องระบบงาน ทั้งจากกลุ่มผู้ใช้งานและลูกค้า เพื่อระดมสมองและดูแลการออกแบบ

ข้อสำคัญที่ผมมักจะถามก็คือ ถ้าจะสร้างสินค้าใหม่อย่างเช่นบัตรเครดิตใหม่จะใช้เวลานานเท่าไร คำตอบก็มักจะเป็น 3, 6, 9, หรือ 12 เดือน ซึ่งช้าเกินไปและไม่ทันการ มันควรจะใช้เวลาแค่ 2-3 วัน ดังนั้น คุณก็ต้องสร้างกรอบการทำงานที่ยืดหยุ่น และกำหนดความเร็วได้

นี่ก็เป็นเรื่องที่ผู้ใช้ระบบงานก็ต้องทำด้วย! คนที่ดูแลเรื่องสินค้าและการปฏิบัติการ ควรจะสร้างกรอบของเงื่อนไขในการตัดสินใจ เรื่องที่จำเป็นต้องปรับเปลี่ยน เรื่องที่ควรจะเปิดให้ปรับเปลี่ยนได้มากขึ้น เป็นต้น

Apple ตัดสินใจที่จะไม่เปิดให้แก้ไข iOS ในโทรศัพท์ของ Apple ซึ่งต่างจาก Google ในระบบ Android นี่อาจจะเป็นจุดอ่อนในทางนวัตกรรม แต่มันก็มีประโยชน์ตรงที่ผู้พัฒนาแอพพลิเคชั่น จะไม่สามารถหยุดการทำงานของโทรศัพท์ของคุณได้ เรื่องแบบนี้จะมองว่าเป็นเรื่องทางเทคนิค หรือเป็นเรื่องการปฏิบัติการก็ได้ ผมคิดว่ามันเป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของคณะทำงานร่วม ซึ่งก็อาจจะเปลี่ยนแปลงได้ แต่จะมีผลกระทบกับอีกหลายฝ่าย

การสร้างกลุ่มทำงานเล็กๆ หลายกลุ่ม ให้ทำงานแข่งกันบนเทคโนโลยีที่มีมาตรฐานอย่างเดียวกัน Amazon ก็ใช้แนวทางนี้โดยมีกติกาง่ายๆ ว่า แต่ละทีมสามารถพัฒนางานของตัวเองได้ แต่สำหรับการเชื่อมโยงระหว่างแอพพลิเคชั่นจะต้องได้รับการอนุมัติจากทีมกลาง ผลก็ออกมาเป็นโครงสร้างการให้บริการชั้นยอด Amazon สามารถจะเปลี่ยนแอพพลิเคชั่น shopping cart ได้โดยไม่กระทบต่อแอพพลิเคชั่นอื่นๆ เลย ซึ่งนี่ก็ทำให้

แอพพลิเคชั่น shopping cart เชื่อมโยงได้ง่าย และเป็นแอพพลิเคชั่นที่ดีที่สุด โดยไม่ต้องมีการประสานงาน ไม่ต้องการบริหาร และไม่ต้องมี interfaces เป็นล้านๆ

Workflow ก็สำคัญ จึงต้องพิจารณาระหว่างการจะรวมข้อมูลไว้ที่ส่วนกลาง กับการทำงานตาม workflow เรามีข้อมูลอยู่เป็นจำนวนมาก และไม่ว่าจะเป็นแอพพลิเคชั่น ลูกค้า หรือผู้ใช้งานก็ใช้ข้อมูลเหล่านี้ในการตัดสินใจดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่ง Workflow เป็นสิ่งที่ทำให้คาดการณ์ได้ แต่ก็ต้องใช้เวลาในการปรับตัว ซึ่งอาจจะทำให้การตัดสินใจล่าช้าเกินไป

การพุ่งความสนใจไปที่การปฏิบัติงาน และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ถ้าเราตามไม่ทันสองอย่างนี้ก็กลายเป็นการพัฒนาแบบล้าหลัง งบลงทุนที่บานปลายก็มักจะเริ่มจากน้อยๆ แต่จะกลายเป็นหลายๆ ล้านในเวลาอันรวดเร็ว

อย่าเพียงแต่ออกแบบแล้วก็ติดตั้งขั้นตอนการทำงาน เพิ่มคน และเทคโนโลยี แล้วคิดว่าทำงานสำเร็จ มันเป็นเพียงการเริ่มต้น จงเปิดใจรับความเปลี่ยนแปลง และเริ่มต้นทำซ้ำเพื่อการวัดผล และมุ่งหน้าสู่ความสำเร็จ


#AEC #ASEAN #Transformation

ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน … วิ่งหนี หรือ วิ่งไล่ 


การเชิญโลกทั้งใบให้เข้ามาแข่งขันกับอุตสาหกรรมในประเทศ  น่าจะเป็นเหตุการณ์พลิกชีวิตที่อาจจะนำมาซึ่งโอกาสใหม่ๆ  แต่ก็คงต้องพบกับความท้าทายจากความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นเช่นกัน และนั่นก็เป็นเส้นทางของประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (Asean Economic Community หรือ AEC)  และอีกกลุ่มคือ ความตกลงหุ้นส่วนยุทธศาสตร์เศรษฐกิจเอเชีย-แปซิฟิก (Trans-pacific Partnership หรือ TPP) ที่ประเทศไทยยังไม่ได้เข้าร่วมเป็นสมาชิก

ความร่วมมือเหล่านี้มึขึ้นเพื่อผลักดันให้มีการรวมตัวกันของภาคเศรษฐกิจในหมู่ประเทศสมาชิก  อย่างไรก็ตาม การที่ธุรกิจใดจะรุ่งหรือร่วง ย่อมจะขึ้นอยู่กับพลังขององค์กร และฝ่ายบริหารขององค์กรนั้นๆ

คงมีหลายบริษัท ที่ยังทำธุรกิจด้วยการสร้างรายได้ ผลักดันแผนกลยุทธ์ และดำเนินงานไปตามแนวทางมาตรฐาน  แม้จะยังมีต้นทุนส่วนเกินและขาดประสิทธิภาพอยู่บ้าง  แต่ก็ยังได้ผลในแง่ของการสร้างรายได้ และมูลค่าของผู้ถือหุ้น  ในบริบทเช่นนี้ แม้ผู้ประกอบการรายใหญ่ๆ ทั้งในประเทศไทย มาเลเซีย หรืออินโดนีเซีย ที่อาจจะมีขนาดธุรกิจไม่ใหญ่ถึงขั้นที่จะเป็นผู้ประกอบการระดับภูมิภาคเมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทระดับโลก  แต่บริษัทเหล่านี้ก็ยังมีความได้เปรียบจากประสบการณ์ในพื้นที่ของตนเอง

จากข้อมูลของ Financial Insights  ธนาคารขนาดใหญ่ของไทย จัดเป็นเพียงธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในระดับภูมิภาค คือมีสินทรัพย์ไม่เกิน 10 ล้านเหรียญสหรัฐ  ซึ่งในตลาดปิดเช่นปัจจุบัน สถานการณ์เช่นนี้ก็ถือว่าพอจะรับมือได้  แต่เมื่อตลาดเปิดเสรี ใครก็ตามที่เข้าสู่ตลาดได้ ทำตามกฎกติกาได้ ก็เป็นคู่แข่งได้ทั้งสิ้น

กลยุทธ์สำคัญ ที่ธุรกิจระดับภูมิภาคจำเป็นจะต้องมี ได้แก่

  1. ตัดสินใจว่าจะทำตลาดเฉพาะกลุ่ม หรือจะเป็นผู้นำทั้งตลาด  จะทำธุรกิจระดับประเทศ หรือระดับภูมิภาค  และธุรกิจนั้นอยู่ในขั้นกำลังเติบโต หรือถึงจุดอิ่มตัวแล้ว
  2. สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นความมีประสิทธิผล  มีการลงมือปฏิบัติอย่างจริงจัง และมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง หรือเรียกว่า วัฒนธรรม “Lean Startup”
  3. สร้างนวัตกรรม โดยการพัฒนาและคิดค้นเทคโนโลยี เพื่อขยายรูปแบบของธุรกิจ มากกว่าการซื้อเทคโนโลยีสำเร็จรูป

ทั้ง GE และ Accenture ต่างก็มีความคล่องตัวในการปฏิบัติงาน ลงไปจนถึงหน่วยย่อยในองค์กร อาจจะอยู่ใน DNA เลยก็ว่าได้  สภาพเช่นนี้ก็ทำให้การเปลี่ยนแปลงในแต่ละหน่วยย่อยๆ นั้น ทำได้เร็วกว่าสิ่งแวดล้อมภายนอก  ทั้งสององค์กรจึงมีความสามารถที่จะปรับตัวและเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่าการเปลี่ยนแปลงของตลาด และสภาพแวดล้อมที่บริษัทดำเนินธุรกิจอยู่  บางคนอาจจะสังเกตว่ารูปแบบของธุรกิจ หรือสินค้าและบริการที่บริษัทเหล่านี้นำเสนอให้ลูกค้า มีการเปลี่ยนแปลงไปเรื่อยๆ  นอกจากนี้ GE ยังสามารถลดค่าใช้จ่ายทางการเงินลงเป็นจำนวนมาก ในขณะที่ Accenture ก็ได้แปรรูปธุรกิจส่วนใหญ่ ซึ่งเป็นไปตามกระแสของอุตสาหกรรม

การเปิดตลาดอย่างรวดเร็ว จะเร่งการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมอย่างมากมาย ซึ่งนั่นก็จะนำมาซึ่งโอกาสทางธุรกิจที่สูงขึ้น และแน่นอนความเสี่ยงก็จะสูงขึ้นตามไปด้วย โดยเฉพาะเมื่อการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในขณะที่คลื่นเทคโนโลยีลูกใหม่กำลังถาโถมเข้ามา  การเปลี่ยนแปลงนั้นก็ย่อมจะทำให้เกิดสงครามในธุรกิจ

ทางเลือกของรูปแบบธุรกิจ ได้แก่:

  1. รักษาตลาดของตัวเองเอาไว้ ด้วยการพัฒนาคุณภาพการบริการ และสร้างนวัตกรรมให้รวดเร็วยิ่งขึ้น
  2. ภูมิภาคาภิวัตน์ (Regionalization)  คือ นำธุรกิจที่ประสบความสำเร็จแล้วมาปรับแนวทางการดำเนินงาน เพื่อขยายเข้าสู่ตลาดภูมิภาค

ซึ่งในทางปฏิบัติแล้ว ทั้งสองทางนี้ต่างก็ต้องมีการปฏิรูปธุรกิจในส่วนสำคัญๆ ทั้งสิ้น

จากประสบการณ์ทำงานในภูมิภาคเอเชียกว่า 20 ปี  ผมมีข้อสังเกตว่า การเพิ่มผลิตภาพด้วยการปรับปรุงกลไกภายในองค์กรจะนำไปสู่เป้าหมายที่ต้องการ  แต่นั่นก็เป็นสิ่งที่ทำได้ยากเพราะมักจะเกี่ยวพันไปถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรด้วย

มีคนเคยถาม แจ็ค เวลช์ ว่าการพัฒนาผลิตภาพไม่มีวันสิ้นสุดหรือ ซึ่งเขาก็ตอบว่า เขายังไม่เคยรู้สึกว่าเข้าใกล้จุดนั้นเลย  และนั่นก็เป็นผลให้ GE ได้ครองแชมป์ “นวัตกรรม แบบก้าวกระโดด” ซึ่งอาจจะมาจากการนำเทคโนโลยีมาช่วย หรืออาจจะมาจากการเปลี่ยนแปลงขั้นตอน วิธีการ เปลี่ยนผลิตภัณฑ์ หรือแม้กระทั่งการเปลี่ยนแปลงองค์กร  และนั่นก็น่าจะกล่าวได้ว่า ในยุคที่เทคโนโลยีใหม่ได้กลืนกินองค์กรแบบดั้งเดิม การพัฒนาผลิตภาพต่อไปอีก ก็เป็นเรื่องไม่ไกลเกินเอื้อม

ถึงตอนนี้อาจจะมีบางคนคิดว่า คุณก็จ้างที่ปรึกษามาสักคนสองคน ซื้อเทคโนโลยีจาก Vendor แบบเดิมๆ  งานก็เสร็จแล้ว  วิธีคิดแบบนี้ก็ให้ผลตอบแทนที่เพิ่มขึ้นได้  แต่จริงๆ แล้วมันไม่ได้เปลี่ยนแปลงหรือเบี่ยงเบนองค์กรไปจากเดิมเลย

แม้แต่รูปแบบของธุรกิจที่ปรึกษาเอง ก็กำลังเปลี่ยนแปลงเช่นกัน (เช่น การเปลี่ยนแปลงในผลประโยชน์) และคนเหล่านี้ส่วนมากก็เป็นคนเดียวกันกับที่ยื่นสมัครงานที่เดียวกับคุณ  แล้วถ้าถามกันตรงๆ ว่ามีใครเคยทำเรื่อง Regionalization และการปฏิรูปองค์กรมาก่อนหรือไม่  คำตอบก็คือ มีไม่กี่คนหรอก

ในขณะเดียวกัน รูปแบบธุรกิจของ Vendor เอง ก็มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากเช่นกัน บางแห่งก็มีบริการเพิ่มเติมในด้านที่ปรึกษาวิชาชีพ  ทั้งนี้ก็เพื่อให้องค์กรของตนยังอยู่ได้ ภายใต้โยงใยของธุรกิจเกิดใหม่ และผู้ให้บริการ Cloud

มีหลายๆ องค์กรที่คิดทำโครงการปฏิรูปขนานใหญ่ มีงบให้นับร้อยล้านบาท เพื่อที่จะสร้างรูปแบบของ “การดำเนินงานเป้าหมาย” และแนวทางการปฏิบัติ  นี่ก็เป็นการตอบสนองตามธรรมชาติของผู้ประกอบการรายใหญ่

โดยทั่วไป ก็ต้องมีศูนย์บัญชาการทำหน้าที่บริหารโครงการ แล้วก็มีแผนงานของโครงการ ว่าด้วยเรื่องการปรับปรุงกระบวนการทำงาน  ทำกระบวนการให้เป็นระบบดิจิตอล หาซอฟท์แวร์ใหม่ เพิ่มขนาดเครื่องอะไรก็ว่ากันไป รายใหญ่ก็คิดกันแบบนี้  แต่ถ้ามองในระดับภูมิภาคหรือระดับโลก  คุณเป็นรายใหญ่จริงหรือ มันจะไม่กลายเป็นการดึงเอาความสนใจของทั้งฝ่ายจัดการ และพนักงาน และยังสิ้นเปลืองเงินทุนหรือ

GE เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ ที่มีผู้บริหารที่มีความสามารถอยู่จำนวนมาก และยังมีสายป่านยาวพอที่จะอยู่ได้อีกนานกว่าเงินจะหมด มูลค่าตลาดของ GE สูงกว่ามูลค่าตลาดของ Adidas และ Pepsico รวมกัน แล้วเขายังไม่ต้องทำโครงการแบบที่ว่าด้วย  ยิ่งไปกว่านั้น GE ยังมีความคิดริเริ่มอีกเป็นพันๆ ชิ้น มีแผนงานที่วางไว้อย่างสอดคล้องต่อเนื่องกัน และพร้อมที่จะแปรสภาพอยู่ตลอดเวลา

ประเด็นมันอยู่ที่ว่า พนักงานตัวเล็กๆ มักจะถูกมองข้ามความสำคัญต่อแผนงานโดยรวม ส่วนแผนงานใหญ่ๆ ก็มีฝ่ายจัดการ มีการประชุมมากมาย แต่ก็ได้ผลช้าหรือบางทีก็ได้ผลน้อย แล้วยังมีฝ่ายจัดการที่คิดว่า “ส่งงานไปแล้ว ก็ถือว่าเปลี่ยนแปลงแล้ว” ซึ่งนั่นก็ไม่ถูกอีกเหมือนกัน

นี่เป็นสิ่งที่ เจฟฟ์ เบซอส CEO ของ รู้สึกว่าได้รับการปกป้องเมื่อเขาคิดจากมุมของผู้ทำธุรกิจค้าปลีก คนที่ขายทีละน้อยๆ และได้กำไรทีละน้อยๆ นั่นล่ะครับ

ผมไม่เคยเห็นการปฏิรูปองค์กรที่ต้องใช้เวลานานหลายปี แล้วจะได้ผลสำเร็จในทุกมิติ  ผมจึงสรุปเอาว่ามันเป็นไปไม่ได้!  แต่ผมเคยเห็นความคิดริเริ่มเล็กๆ แบบไม่ค่อยมีเงิน  แต่มีคนฉลาดๆ ที่มักจะทำอะไรเกินคาดและสร้างมูลค่าเพิ่มให้เกิดขึ้นได้จริงๆ  การแบ่งความคิดริเริ่มออกเป็นชิ้นเล็กๆ เป็นชิ้นงาน “จนๆ” ที่มีขนาดพอจะจัดการได้มักจะสร้างมูลค่าเพิ่มได้ดีกว่า

เจฟฟ์ เบซอส มีหลักการอยู่ 2 ข้อ  ข้อแรกก็คือ แต่ละทีมไม่ควรจะใหญ่เกินจะเลี้ยงด้วยพิซซ่า 2 ถาด และข้อต่อมาคือ “การทำกำไรน้อยๆ ในธุรกิจค้าปลีก” เป็นพรแบบกลายๆ  เพราะมันทำให้เขาและธุรกิจของเขายึดมั่นในคุณค่าของทุกการใช้จ่าย และคุณค่าของลูกค้า  วิธีคิดแบบนี้เองที่สร้างร้านหนังสือที่ใหญ่ที่สุดให้กลายเป็นผู้ค้าปลีกออนไลน์ที่ใหญ่ที่สุด และเป็นผู้เล่นคนสำคัญที่สุดในวงการ Cloud ที่สามารถท้าทายได้แม้กระทั่ง IBM

จากประสบการณ์ตรงของผม สิ่งดีๆ มักจะสำเร็จได้โดยคนเก่งๆ  และคนเก่งๆ มักจะปั้นโดยผู้นำที่เก่งๆ ซึ่งอาจจะเป็นคนที่มีผู้นำที่เก่งกว่าสร้างขึ้นมาอีกที  ไม่ว่าจะเป็นคนที่อยู่ในบริษัทหรือองค์กร หรืออาจจะอยู่ในกลุ่ม Vendor  (แม้ว่าปกติแล้วเขาจะไม่ค่อยแบ่งคนดีๆ หรือนายดีๆ กับลูกค้าก็ตาม)   ความสามารถหรือทักษะมาตรฐาน ที่ไม่มีบุคคลากรเก่งๆ หรือผู้นำที่เยี่ยมยอด ก็จะสร้างได้เพียงผลงานตามมาตรฐาน  หลายๆ คนก็รู้เรื่องนี้ แต่ไม่มีใครสนใจจะทำอะไร

ผมไม่ได้หมายความว่าต้องจ้างคนใหม่ หรือต้องไล่คนออก แต่มันหมายถึงการที่เราต้องเอาคนมารวมกันอย่างพอเหมาะ และสร้างวัฒนธรรมของการดูแลและพัฒนาบุคคลากร แล้วพาเขาออกไปผจญภัย

แผนการปฏิรูปองค์กร เป็นอย่างไร? 

ถ้าแผนงานราคาหลายพันล้านบาทยังไม่ได้ผล ในขณะที่เรายังต้องรับมือกับการเปลี่ยนแปลงให้ทันเวลา แล้วเราจะทำอย่างไร

เรื่องนี้ทำให้ผมนึกถึงแผนการปฏิรูปองค์กรที่ผมเคยเข้าไปมีส่วนร่วมกับเพื่อนพนักงานอีกนับพัน ก็จะเห็นกรณีที่เกิดขึ้นเป็นประจำคือ จะมีคนเก่งๆ อยู่ราวหยิบมือหนึ่ง และมีผู้นำเก่งๆ อีกซักคนหนึ่ง ที่จะต้องระหกระเหินและแบกรับภาระไปตลอดทั้งแผนงาน พอถึงตอนจบ ก็จะเหลือคนที่เป็นตัวหลักอยู่ 5 -10 คน ที่จะคอยผลักดันการเปลี่ยนแปลงและนำโครงการนั้นไปสู่ความสำเร็จ หรือไม่ก็ล้มเหลว

นี่เป็นเรื่องจริงและผมอยากให้ทุกท่านทำความเข้าใจกับสภาพแวดล้อมของตนเอง ว่าการปฏิรูปเพื่อการเปลี่ยนแปลงในบริบทของท่านเป็นไปอย่างไร

เรื่องสำคัญก็คือ เราควรจะเห็นว่า คนหลักๆ 5 -10 คนนั้น ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้มีอาวุโสสูง  ทักษะหรือวัยวุฒิที่ต้องการในการปฏิรูปองค์กรขึ้นอยู่กับสถานการณ์และเนื้อหาของแต่ละเรื่อง  แต่โดยทั่วไป คนเหล่านี้ก็มักจะเป็นคนที่มีประสบการณ์ ทำงานแบบคลุกวงใน และต้องมีผู้นำที่มีประสบการณ์ แล้วก็มีวิสัยทัศน์พอสมควร  ลองคุยกับคนแบบนี้ดูนะครับ คุณจะรู้สึกได้ว่า เขาเข้าใจประหนึ่งสิ่งนั้นมาปรากฎอยู่ตรงหน้าเลยทีเดียว

การรวมคนเหล่านี้เข้าด้วยกันนี่เอง เป็นสิ่งที่ต้องจัดการอย่างรอบคอบ งานที่เหลือก็สบายๆ แล้วล่ะครับ  ผมเคยเห็นบริษัทที่ดิ้นรนอยู่พักใหญ่กว่าจะรวมทีมเข้าด้วยกันได้  เขาเปลี่ยนลูกน้อง เปลี่ยน Vendor เปลี่ยนที่ปรึกษา เปลี่ยนกรรมการ  แล้วในที่สุด ก็มีใครคนหนึ่งเข้ามาพร้อมกับวิสัยทัศน์ สร้างทีม แล้วก็ประสบความสำเร็จ

ขั้นตอนต่อไป ก็คือการทำแผนที่การเดินทางสู่การปฏิรูปองค์กร มันมีจุดเริ่มต้นแต่ไม่เคยมีจุดสิ้นสุด เรื่องแบบนี้เป็นเรื่อง “ปกติธุรกิจ”  หาช่องโหว่ เปลี่ยนแปลง ริเริ่ม แล้วก็เปลี่ยนแปลงวนเวียนไปอย่างนี้


  • รวมทีมงานหลัก มีผู้นำและลูกทีมที่มีประสบการณ์และไว้ใจได้ ราวๆ 5-10 คน
  • ระบุขอบเขตของกลยุทธ์ทั้งองค์กร และมอบหมายอำนาจหน้าที่
  • ดำเนินการตามหัวเรื่องที่กำหนด โดยทำให้เป็นงานที่สอดคล้องต่อเนื่องกัน ซึ่งอาจจะรวมถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรในบางส่วนงาน หรืออาจจะเปลี่ยนแปลงส่วนงานนั้น
  • แบ่งการดำเนินงานออกเป็นขั้นตอนย่อยๆ แต่ละขั้นอาจจะมีโอกาสพลาดได้เร็ว แต่เราก็จะมีโอกาสแก้ไขได้ตั้งแต่เนิ่นๆ ไปด้วย
  • ระบุตัวชี้วัดให้ผู้ที่เกี่ยวข้องแต่ละส่วน ซึ่งจะทำให้ทุกๆ คนมีส่วนร่วมรับผิดชอบในความสำเร็จ เช่นการให้โบนัสตามผลิตภาพที่ดีขึ้น หรืออาจจะให้โดยดูจากความคิดริเริ่ม เป็นต้น
  • …กลับไปเริ่มต้นใหม่


  • การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี แต่ต้องทำให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างรัดกุมและคล่องตัว ก่อนที่จะใช้ระบบดิจิตอลเข้ามาช่วย
  • พยายามผลักดันวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีมในการดำเนินงาน
  • พยายามเก็บข้อมูล และให้ผู้ที่ได้รับมอบหมายหน้าที่ตัดสินใจโดยดูจากข้อมูล ไม่อ้างแต่นโยบาย



AEC – Selling out Thailand?

AEC is a sell-out or an


Market liberalization enforces corporate transformation

Inviting the world to compete with the local industry is a life altering event with opportunities and higher risk challenges. Such is the journey of the Asean Economic Community (AEC) and the Trans-pacific Partnership (TPP) — the latter Thailand has yet to subscribe to.

This will drive further economic integration across the associated nations, however, which companies will thrive and which won’t is in the power of the corporations and their management.

A great deal of companies have a current approach in which companies generate revenue, drive strategy, and have a standard operating approach. It might still have overhead and insiffciencies, but it does drive revenue and shareholder value.

In this context some of the largest players in Thailand, Malaysia, or Indonesia are in the regional or global context possibly not have sufficient size to become a regional player comared to larger companies — they do have benefit though of local experience. As per Financial Insights Thailand’s largest banks are in the “small-medium” category, in the regional context (less USD 10 Billion assets). In a closed market situation this is manageable, as rules and competitors are obvious. However, in an open market, anyone who has market access and follows regulations can be a competitor.

Strategic imperatives for companies in the region would be:

  1. Decide on Niche or Market Leader / Country or Region / Developing or Mature Markets
  2. New culture of rapid productivity, relentless execution, continues improvements (“Lean Startup” Culture)
  3. Innovation through developing and evolving technology to expand the business model and the business— more than “buying” from vendors.

Both GE and Accenture have an operational agility down to the samllest entity or country operation — part of the DNA you might say — which drives changes of each unit faster than the outside. Both organisations have the ability to change faster then the market and the circumstances of the business ecosystem they operate in.

One might have noticed, that the business model — product and services these companies offer have changed over time. GE has greatly reduced financial services exposure and Accenture has commodotized a larger part of its business in line with market realities.

Opening up markets at an increasing speed, will create a much faster changing environment with strong upsides, but also risks. Especially, when this comes at a time of a new technology wave — driving further changes into the fray.

From a business model question, there are two key options:

  1. Retain a niche at home with services improvement and faster innovation cycles or
  2. Regionalise a successful business with an adjusted operating approach.

Both in reallity means significant business transformation.

Having worked for 20 years in Asia, my key observation is that especially a increase in producitivity — create a better corporate engine — will lead to desired benefits and yet is most difficult to achieve, as it also means cultural changes.

Jack Welch was asked whether producivity improvments wouldn’t eventually run out and he suggested, that he has never ever witnessed being close to limit. In effect, GE has championed “Innovative Breakthroughs”, which could be technology driven, processes, methods, products, or organizational changes.

Suffices to say, that in a time where technology startups eating traditional corporates lunch, further productivity is easily possible.

Now, one would assume you could hire a few consultants, buy some technology via the typcial vendors and be done. While this approach gives an incremental benefit, it does not truly change or refocus the corporation.

The consulting business model is changing (changing benefits) too and after all these are often the same people applying for jobs with you. To be honest, who has done regionalization and corporate transformation proejcts before? Not many. The vendor business model is also significantly changing, with expanded professional services to stay relevant under the thread of new startups and cloud providers.

Many organisation consider the creation of super transformational projects with 100 Millions of Baht being spent in implementing a new ‘target operating model’ and technology platform. This is the natural response from larger players.

Typically there will be a PMO office, with a program plan: Process Improvements, process digitisations, new software, upgrading of capabilities, and so on. This is how a big player thinks — but are you really big from a regional or global perspective? Does it not just drain management attention, funds, working level execution focus?

GE is a very large company, with a lot of management talent and can spend a long time before they run out of money — more than the market cap of an Adidas of Pepsico. Yet, they aren’t doing such project. They have a gradual way of thousands of initiatives tied to metrics and goals to continuously transform.

The issue is that lower figures are often regarded as less important in the overall program. Large programs also have management and meeting overhead, delivery slow and limtied value. Management also gets often the feeling “we delivered & end of changes”. That isn’t true either.

This exactly what Jeff Beozs ( CEO) felt is prevented by the retail midnset of low margins and low spend.

I have never seen a larger multi year transformational program, which was successful in all dimensions. I conclude hence it is impossible! I have seen that smaller ‘ cash starved ‘ initiatives, with smart people are always exceeding expetations and are able to deliver increased value. Breaking down initiatives into manageable “poor” junks, will deliver increased value.

The Jeff Beoz has two principles: Each team shouldn’t be larger than 2 pizzas can feed and the “Retailers low margin mindset” being a blessing in disguise. It keeps him and his company, honest on spending and customer value. This mindset made the biggest bookshop, to the biggest online retailer, and the biggest cloud player — challenging even IBM.

This is my experience. Good things are done by great people. Great people are made by great leaders. Great leaders can be formed by other great leaders — regardless within the corporation or with vendors (although they don’t often share great people nor great leaders with customers). Mediocre skills without the great people and leaders, will only generate mediocre outcomes. Many people know this, but don’t act on it.

It doesn’t mean to hire & fire, it means to generate the right mix of people and have a culture of stewardship developing people, take them on an exciting journey.

How does a transformational program look like?

If a large multibillion baht program isn’t working, but we still need to execute in a timely manner, how would that happened?

When I recall all the transformational programs I have been in, in part with many thousands staff involved, it was always and every time the very same thing: A few great people and one great leader scattered across the program carrying the burden.

In the end 5–10 key resources will drive any transformational program into succees or failure. This is really true and I encourage everyone to understand how transformation in your respective environments really is working.

It is important, to consider that the 5–10 resources aren’t always very senior people. The skill level and seniority required, depends on situation and the content. Typically, they are some very, very experienced hands-on people and some experienced leaders with the right amount of vision — you talk to them and you know they see it in front of their eyes.

Assembling that team, is the one and only trick you need to manage well. The rest is downhill. I have seen companies who struggled a long time to get that team together. They changed employees, vendors, consultants, board members, etc. and eventually someone comes in with the vision, builds a team and succeeds.

The next step is to map out an ongoing ever evolving transformational journey. It starts, but it never ends. It is a “business as usuall” part. Identify gap, Change, Innovate, Change, and so on.

Key drivers for transformation:

  • Assemble a core team of leaders and hands-on skills not large than 5–10 very experienced resources
  • Define a strategy framework across business and enablement functions
  • Execute initiatives into a natural stream of events, changing the culture of the engine, as well as, the engine itself
  • Make small ‘cheap’ steps — each of them being able to ‘fail fast’ and be changed fast
  • Define smart metrics for involved staff — making them accountable for success (annual bonus based on productivity increase, based on innovation, etc.)
  • Start again

The key domains to consider:

  • Technology change … but “Lean” operations before “Digitising”
  • Drive Teaming culture with the operations
  • Become data driven and have empowered staff basing decision on data and not on policies

More to come.