Digital Agenda making old Corps sexy!

Financial Services are changing and like other industries are slowly being disrupted

  • FInTech Startups

  • Mobile Operators

  • Traditional players like banks, changing too slowly but are waking up

  • Client and products are being disrupted

  • Payments, but are hindered but too much innovation

  • Trade, but similar to 2000/2001 b2b marketplaces

Continue reading “Digital Agenda making old Corps sexy!”

Ubuntu Linux on the desktop in the Enterprise


In 2006 I was the Head of Global Banking Technology and CTO for Thailand at GE Capital. Part of my job was — and still is — to understand different technologies and see how these could be used in a corporate context.

One question was/is always around optimizing and driving productivity around the desktop. Is there a better way for users? Can we increase the productivity for provisioning and users? Can we better reuse older hardware or adopt new technologies differently?

I tried to install Ubuntu Linux on my work Laptop. At the time, it was more difficult than nowadays, as many hardware vendors produce drivers only for MS Windows. Yet it did work and was rather refreshing. In effect all features worked almost out of the Box: Integration into Active Directory, E-Mail App linking into Exchange, and OpenOffice as productivity suit.

This followed by segmenting the user base across the firm and based upon the categorization (low end, medium, and power users), we would deploy OpenOffice (free and open source productivity suit), to all users with limited users. We had low end users, who would only get a thin client or older hardware with thin operating systems like Linux, Wyse, etc. on it. The user would use all applications through a web browser – inclusive email, if any were given.

Naturally, we would create local language documentation and online training. This was a relatively easy and very effective way of ‘upgrading’ users. Stability of desktops, security threats, and updates were all easier to do – customer image generation was also very easy to setup.


At Cisco Systems, one can choose between Windows, MacOS, or Linux OS. Self service support would be given based on Wiki’s and user groups. It worked very successful, as I was able to see a lot of staff adopting MacOS in the self service mode, even staff not familiar with tools and configurations.

Right now, I am still experimenting!

I am using Macintosh equally at home – MacMini and a MacBookPro. MacOS has a wide range of applications and I prefer using Apple’s Office Suite – iWorks (Pages, Numbers, Keynote) over MS Office, as it also integrates well with my iPad and iPhone.

On top, I am using a PC with Ubuntu Desktop Linux installed, to have a playground for multiple applications and better understanding of technologies — visualizations, Big Data, Big Analytics, etc.

Across the different technologies areas, a lot of technology innovation comes out of the open source world (Java, Service, Big Data, Operating Systems, etc.) and are often absorbed by software firms. From that perspective it is good, to have an opportunity to try out these open source packages, as well as, reading up on the community pages. It gives deeper insights and allows for better business decisions (regardless whether these are circulating across open source or commercial source).

My key requirement is a sandbox like computer environment I can experience new technologies with it, to input into my professional life.

So I downloaded the Ubuntu Linux Operating System, followed an guide on the same web site to create a Bootable USB Drive — a small Windows app does this — and booted my Desktop with it. It took 20 Minutes and my Computer had Ubuntu installed and all working.

I actually like working on Ubuntu a lot. It is very fast and has a very good app store. All the application I need are free.

Key applications are Chrome Browser, Firefox, Skype, Spotify, Steam (the gaming platform), PyCharm (Pythong development environment), Twitter client, Picture tool, Visualisation tool (VirtualBox), Open Office/Libre Office free suite and integrated OS Tools (Picture Viewer, Chat, EMail, Movie player, etc.).

Cloud providers are having a set of tools, to allow integration with DropBox, Google Drive, and of course browser based access of Google Apps, and Apple’s iCloud (with Apple’s Office Apps in the cloud). Given that I am using privately Apple and Google Apps for a long time, I don’t have the migration issues with moving files or changing applications.

Business applications should either be browser based or run as apps on Android or iOS or all of this together. Linux runs on most Desktop and Laptop hardware. It is easy and efficient on old hardware. Integration into a mixed Microsoft, Apple, iOS, and Android environment is easy. Linux can integrate into the so called Microsoft Domain and Exchange servers and has Management tools.

I would highly recommend corporations to consider Linux on the Desktop and Laptop, to drive out cost and complexity.

A word on the Bring Your Own Desktop BYOD Strategies.

They often assume a Windows Desktop will be streamed via tools from a Service — a window on your desktop which in effect acts as a remote sandbox for business applications. For the amount of money that takes, I would strongly feel a Google Apps, OpenOffice, and Browser access combo would drive more efficiency for less cost.

Just giving a different point of view.


ในที่สุดก็มาถึงเวลาที่องค์กรจะต้องตัดสินใจแล้วว่าจะอยากเป็นอะไร ระหว่างการผลักดันยอดขายโดยปรับแผนการตลาด การโฆษณาประชาสัมพันธ์ และการเลือกเทคโนโลยี หรือจะ outsource โดยมีเป้าที่จะขาย (หรือมีความเสี่ยงที่จะกลายเป็น) Commodity!

CorporateDigital 2.001

นักพัฒนาระบบหรือหรือคนเขียนโปรแกรมในบริษัทที่เกือบจะโดน outsource ไปแล้วโดยสมบูรณ์ ก็เป็นเพียงเทคนิคการตลาดที่ทำให้ดูดีเวลาออกสื่อ แต่นั่นกลับไม่ได้เป็นความสามารถพิเศษที่จะผลักดันให้เกิดสินค้าดิจิตอลได้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของตลาด

เมื่อเราคิดถึงกลยุทธ์และรูปแบบการทำธุรกิจ เราจะพบคำถามใหม่ว่า:


เมื่อได้เลือกแนวทางและลงทุนไปกับมันแล้ว การจะเปลี่ยนใจไปอีกทางจะเป็นเรื่องที่สิ้นเปลืองมากทั้งเวลาและค่าใช้จ่าย ผมเคยเห็นองค์กรทั้งเล็กและใหญ่ที่พยายามเปลี่ยนรูปแบบสำคัญในการทำธุรกิจและต้องประสบกับภาวะล้มละลายมาแล้วทั้งในสหรัฐอเมริกา ไทย และสิงคโปร์

ต้องลงทุนมากแค่ไหน แล้วมันจะคุ้มหรือ
เราพร้อมที่จะทุ่มกำลัง หรือปรับเปลี่ยนมากแค่ไหน
สำหรับธุรกิจของเรา การใช้สินค้าโภคภัณฑ์คืออะไร  

รูปแบบธุรกิจ และความสามารถขององค์กรที่จะเปลี่ยนแปลง ขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีที่เลือก 

CorporateDigital 2.002

ไม่ว่าจะบริษัทแบบเดิม ๆ  หรือบริษัทตั้งใหม่ต่างก็ต้องเผชิญกับทางเลือกในการใช้เทคโนโลยี ซึ่งมักจะเป็นตอนที่ต้องเลือกเพื่อแก้ปัญหาหรือตอบสนองความต้องการในระยะสั้น ซึ่งก็ทำให้เกิดปัญหาตามมาอีกมากเมื่อถูกกดดันจากสภาพตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป  คณะกรรมการบริษัทมักต้องเลือกแนวทางการใช้เทคโนโลยีโดยอิงอยู่กับรูปแบบการทำธุรกิจเดิม

ตามแผนภาพด้านบน การจะเปลี่ยนแนวทางการใช้เทคโนโลยีจากแบบหนึ่งไปอีกแบบหนึ่งเป็นเรื่องเสียเวลามาก อาจจะหลาย ๆ ปี และจะมีผลกระทบไปถึงทักษะของคนทำงาน บุคคลากร กระบวนการทำงาน และค่าใช้จ่ายที่จะตามมา

เราอยากจะมีระบบดิจิตอลแบบไหนระหว่างแบบที่เหมือน ๆ กับคนอื่น แบบที่คนอื่นก็ซื้อได้เหมือนกัน  กับแบบที่มีสมรรถนะพิเศษเฉพาะตัวที่ไม่มีใครเหมือน?

คำตอบจะช่วยให้ตัดสินใจได้ว่าอยากจะมีความแตกต่างระดับไหน ซึ่งก็จะมีเรื่องของระดับการพึ่งพาที่จะตามมาด้วย  ถ้าเราเลือกใช้อุปกรณ์และบริการแบบยกชุด ก็ต้องใช้ระบบที่ต้องอาศัยคนอื่นมาก แต่ก็มีข้อจำกัดเรื่องความยืดหยุ่น ต้นทุน และเวลาที่จะตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงในตลาด นอกจากนี้ ยังมีเรื่องอื่นที่ต้องพึ่งพาคนนอก อาทิเช่น การหาหรือบริหารจัดการคนเก่ง การคิดวิเคราะห์เพื่อตัดสินใจ การจัดหาพื้นที่สำนักงาน เป็นต้น  ซึ่งตามปกติองค์กรก็มักจะทำกรอบของเทคโนโลยี และแบ่งคำถามนี้ออกไปให้ส่วนงานต่าง ๆ ให้ช่วยกันตัดสินใจว่าจะตอบคำถามนี้อย่างไร!

Google กับ Facebook เลือกสร้างเซิร์ฟเวอร์ของตัวเอง ซึ่งก็ผสานกับระบบปฏิบัติการ (Operating System)  Administrative Layer และ Application Layer ได้อย่างสมบูรณ์โดยอาศัยคนเข้าไปเกี่ยวข้องน้อยมาก เขายังเปิดให้มี Open source และ free software ในจุดที่จะช่วยเสริมธุรกิจได้ เช่นเรื่องระบบปฏิบัติการและเทคโนโลยีการจัดเก็บข้อมูลเพื่อให้มีชุมชนออนไลน์ที่ใหญ่ขึ้น ซึ่งจะเป็นปัจจัยเสริมให้เกิดการพัฒนาระบบการทำงานให้เป็นมาตรฐาน และเสริมคุณภาพการให้บริการที่เป็นลักษณะ commodity ได้ดีขึ้น

แนวทางแบบนี้ต้องมีการพัฒนาทักษะการทำงานภายในองค์กรอย่างมาก อาศัยการลงทุนอย่างต่อเนื่องเป็นเวลาหลายปี และต้องมีความเข้าใจว่าจะนำเสนออย่างไร วิธีนี้ใช้เวลาน้อย และทีมก็มีขนาดเล็ก ในขณะที่แต่ละคนก็ต้องรับงานที่ลึกมาก

กลุ่มที่พัฒนาเองน้อย และใช้บริการจาก Vendor น้อย 

คนกลุ่มนี้ใช้เทคโนโลยีบ้างหรือเปล่า? มีแต่พวกธนาคารหรือเปล่า? ลองคิดถึงเทคโนโลยีที่คุณกำลังใช้!

คิดถึงมอเตอร์ไซค์รับจ้างตามซอยที่อาจจะไม่เคยฝันถึงสมาร์ทโฟน แต่ตอนนี้เขามีกันแล้ว ไม่แต่เท่านั้นเขายังใช้สมาร์ทโฟนมาช่วยจัดการงานของตัวเองให้ไปบริการได้ทั่วเมืองด้วย สำหรับพวกเขาแล้วนี่คือกำไร

เทคโนโลยี คือกุญแจของทุกคน

กลุ่มนี้จะ outsource งาน data center และงานบางกลุ่มออกไปอย่างเบ็ดเสร็จ อย่างเช่น ด้านบริหารงานบุคคล การเงิน การทำงานร่วมกันแบบ collaborate  ระบบ Email  ระบบ ERP หรืออาจจะมีแอพพลิเคชั่นทางธุรกิจอื่นๆ เช่น บัตรเครดิต OSS หรือ BSS ในกรอบที่ผู้ขายสามารถจะปรับเปลี่ยนเพื่อรองรับรูปแบบการทำธุรกิจที่มีอยู่ได้

เห็นได้ชัดว่าความรับผิดชอบส่วนใหญ่ในการทำงาน เวลา และคุณภาพงาน จะเป็นของผู้ให้บริการที่บริษัทเลือกใช้  อย่างไรก็ตาม บริษัทก็จะต้องรับสืบทอดคุณสมบัติของบริการที่ผู้ขายส่งมอบให้  ค่าใช้จ่าย เวลาที่ใช้ และความสามารถที่จะปรับเปลี่ยนให้เข้ากับความต้องการใช้งานก็จะอยู่ในกรอบที่บริษัทใช้ตัดสินใจเลือก อย่างเช่น AWS ที่สามารถเพิ่ม features การทำงานเข้าไปใน cloud platform ได้หลาย ๆ อย่างเป็นประจำทุกสัปดาห์


นวัตกรรมมักจะเกิดในกลุ่มที่เป็น open source และชุมชนออนไลน์ ผู้ค้าก็ถูกผลักดันให้ต้องนำเสนอบริการ ส่วนกลุ่มที่ปรึกษาก็มักจะต้องเพิ่มความเชี่ยวชาญเกี่ยวกับสินค้าด้วย สำหรับกลุ่มที่ยังต้องซื้อเทคโนโลยีก็มักจะเลือกบริการที่เป็นโภคภัณฑ์ (Commodity) ส่วนกลุ่มที่เป็น Open source ก็เป็นที่นิยมในกลุ่มที่ใช้งานซับซ้อน มีทักษะสูง หรือในกลุ่มสินค้าที่เป็น vertical products

ทั้งลูกค้า และผู้ขายต่างก็เผชิญความท้าทายอย่างเดียวกันในการที่จะพัฒนาทักษะ คนส่วนใหญ่ก็มักจะใช้ทักษะแบบพื้นฐาน  ส่วนทักษะระดับสูงก็มักจะทำงานประสานกับคนอื่นได้ยาก  การจะจัดการและส่งมอบผลิตภัณฑ์โดยใช้ Outsource หรือบริการจากบุคคลภายนอกเป็นเรื่องท้าทายพอ ๆ กับการจะพัฒนาเองในองค์กร  และนี่ก็เป็นเพียงความแตกต่างในรูปแบบการทำธุรกิจ

คนที่ทำงานด้านเทคโนโลยีในองค์กรแบบเดิมมักจะชินกับการซื้อ แต่ในบริษัทตั้งใหม่ก็มักจะเลือกใช้แบบที่สั่งตัดได้กันมากขึ้น

CorporateDigital 2.003

ผมเคยเห็นทั้งองค์กรแบบเดิม ๆ และบริษัทตั้งใหม่ที่มีแพลตฟอร์มที่ต้องเปลี่ยนใหม่ทั้งหมด และก็ได้เห็นองค์กรขนาดใหญ่ที่ซื้อระบบมา จ่ายเงินไปมหาศาล แต่ได้งานแบบไม่ได้มาตรฐานจากผู้ขาย ทั้งในระบบง่าย ๆ และระบบที่ต้องใช้เวลาทำงานข้ามปี

Cloud vendors สามารถจะทำลายความเชื่อเดิม ๆ เช่นนี้ เพราะในขณะที่เขาให้บริการสินค้าในแบบ commodity คือให้บริการทุกคนเหมือน ๆ กัน ก็ยังเพิ่มขีดความสามารถและคุณภาพของบริการได้ด้วย ซึ่งนี่ก็เป็นโอกาสที่ดีสำหรับผู้ซื้อที่จะลองพิจารณาเลือกใช้บริการแบบนี้


Digitization strategy defines business models


The time has come where companies need to decide what they want to be, driving unique sales propositions, by customizing they Marketing, PR, and Technology or outsource with the focus on providing commodity (or at risk of being) products! A hackthon in a corporation who is almost fully outsourced is a mere marketing trick, to look good in the media, but it doesn’t provide a unique ability to drive unique digital products at speed. A hackthon in a corporation who is almost fully outsourced is a mere marketing trick, to look good in the media, but it doesn’t provide a unique ability to drive unique digital products at speed. 

When consider business strategies and models, there is a new question now: What is the approach to digitization and technology?  

The answer will lead to a different operational framework of the company. Select the cage you want to live in! 

Once the fundamental approach has been selected and invested in, it is very costly and time consuming to drive an opposing strategy. I have seen small and big companies being driven into bankruptcy in the US, Thailand, or Singapore in their attempts to significantly alter the model. 

How competitive do we want to be? 

How unique do we want to be? 

How much investment is it worth to us? 

How much effort and restructuring are we ready to do? 

What is commodity for me?

Business Models and the ability for corporates to evolve, are dependent by the technology approach they choose.


Many traditional companies and startups are stumbling through their technology choices, often in reaction to perceived short term needs, causing issues downstream when market pressures are changing. A Board of Directors needs to choose their technology approach, based upon their business model of the company. Changing quadrants as outlined above will take time, possibly many years and has far reaching impact on skills, people, processes, and cost. 

Do I want the same digital platforms as others or one others could equally well buy versus a unique technical capability? The answer will allow you to decide the level of differentiation, but also carry dependencies. Acquiring a certain set of tools and services will make you dependent on a delivery model limiting flexibility, cost, and time to market for your organization. 

There are further dependencies on hiring and managing talent, revising your decisions, office space, managing and sourcing talents, etc. Typically organization generate a framework for all corporate technology services and breaks down this large questions into segments, to decide in which specific domain the question should be answered how! 


Google and Facebook have developed their own servers, perfectly integrating into the operating system, administrative and application layers-‘Data centre health’ with little people involvement. They also adopt and sharing open source and free software, where it is in to the benefit of their own business model – Operating System and Data store technologies benefits of having a bigger community to evolve standard functions creates better quality commodity functions. This approach requires developing internally deep skills and ongoing investment to develop an architecture, a multi-year road map, and understanding the delivery methods. It less the time of size of teams, but the depth one can attract. 

Low customization and low vendor quadrant 

Are they using technology at all? Is it a bank? Start thinking about your technology adoption! Think about a motorsai driver in a Soi, who might never have thought about a smart phone. Now he can a.) afford it and b.) can use the app to maximize to assign jobs all over the city to him = profits. Technology is key for everyone. 


Fully outsourced data centers and applications, such as HR, finance, collaboration, Email, ERP or other business apps (e.g., credit card, OSS, BSS). With in the framework vendors could customized the setup of existing products and services. Clearly, a large portion of the responsibility of operating in budget, time, and quality would relate to the service and product providers the company selected. However, you inherit the properties of each provider you choose. Cost, time to market, and ability to customize is within the framework you decide. AWS can add multiple features to their cloud platform every week.

The vendor scene is also changing.

Innovation happens in open source and communities, vendors are driven towards services and consultants often build capabilities around products. Buy-ecosystems increasingly prices towards commodity, but open source platforms are used for high end skills and vertical products. Both customers and vendors are having the same challenges in sourcing for the skills. Often this model uses commodity services skills. High end and in-depth skills are difficult to integrate in such a model. Managing and delivery products based upon outsourcing or 3rd parodist and services, can be as challenging as in-house deliveries of the such features. These are just different models. In traditional corporates many technology professionals are used to the buy model. In the startup world many technologists are focusing on the custom build model. 


I have seen corporates and startups with poor platforms requiring complete rework. Equally I have seen large corporates in the buy model, paying high price and getting low end skills from product and service vendors, in expanding even simple initiatives into annual turn around times. Cloud vendors are breaking out of this paradigm, as they are providing commodity platforms – being the same for everyone – and are increasing quality. Here is a good game for buyer’s need to address commodity products. 

Opinions are my own!

ASEAN Integration Summit — Thoughts on integration

Thomson Reuters invited me to share some of my thoughts on corporate readiness for the AEC Asean Economic Community, based upon my blog articles.

The following are my summary points, which shared during a panel discussions.

General thoughts on ASEAN

  • ASEAN needs visionary leaders who given ASEAN and the community a strong vision. Think Adenauer and de Gaulle, who forged a peaceful and prosperous Europe post World War II. What will ASEAN and the AEC be when it grows up?
  • Slow market liberalisation through the AEC and also other free trade agreements
  • Launch and adoption of digital businesses like UBER, GrabTaxi show both the need and that existing players across ASEAN (the globe?) aren’t addressing clients needs
  • Local companies need to drive scale or excel in a niche to compete, due to market liberalisation
  • Foreign companies who are having a global operating model can compete easier in some sectors versus locals
  • Integration drives organizations to expand — competition to head up dramatically
  • Many “fake” experts on AEC, ASEAN Integration, and Corporate Transformation
  • Having had global, regional, and local roles, I would argue that from a multi national perspective the priorities and views are are more clear versus a local only perspective.

Business challenges for ASEAN integration

  • Asean Conglomerates often prefer to expand horizontally into different verticals versus expand vertical businesses (sense of control within a geographic area)
  • ASEAN and APAC integration drives competition and hence (verticals) organizations to scale, to regionalize
  • Expanding vertical business such as banks or telecommunication company, requires operational and technology excellence
  • Depending on businesses entry cost across the region still high:
  • Rules of incorporation and shareholder ship
  • Visa and Labour rules
  • Easier for large corporation
  • Languages / it’s not always about english! Why are there no similar institution like Goethe Institute and Alliance Francaise by asian countries? A Thai or Indonesian Institute for language and culture across the region…

Addressing organization readiness

Business Operations

  • Process and ongoing optimization, goal oriented
  • Better measurements and metrics
  • Data driven and flexible

Technology & Digitization

  • Often outsourcing but not innovation attitude
  • Innovation and continues evolvement
  • Adoption of Free and Open Source to drive internal tech skill and innovation

Human Resource Function

  • People development
  • Metrics setting / KPI
  • Fair renumeration — still huge gaps
  • Integration of ASEAN and other Foreigners

Generating regional and global structures

Opinions are my own! —

Generating regional and global structures

Opinions are my own! —


ผมมีโอกาสจะไปคุยกับเพื่อนที่เป็น CIO และ COO (ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายข้อมูล และประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายปฏิบัติการ) ของบริษัทไทยแห่งหนึ่ง ว่าด้วยการเปลี่ยนแปลงองค์กรโดยมีเทคโนโลยีเป็นตัวผลักดัน  จึงทำร่างเพื่อหารือแนวทางการทำงานของทีมที่ดูแลเรื่องสถาปัตยกรรมองค์กร (Enterprise Architecture) ขึ้นมา เพื่อเป็นทางเลือกหนึ่งในการดำเนินการ


สถาปัตยกรรมองค์กร (Enterprise Architecture: EA) กำลังเข้ามาเป็นยุทธศาสตร์ทางธุรกิจและเทคโนโลยี และเป็นแนวในการปรับปรุงโครงสร้างธุรกิจของหลายองค์กร  ซึ่งหน้าที่หลักก็ขึ้นอยู่กับบริบทของแต่ละองค์กร  สถาปนิก ผู้ที่ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาจะต้องเข้าใจกระบวนการทำงานขององค์กรเสียก่อน แล้วจัดการเรื่องการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ได้ผลตามที่คาดหวัง  ซึ่งควรจะตระหนักไว้เสมอว่า เป้าหมายหลักจะต้องอยู่ที่ผลงาน ไม่ใช่เพียงการสร้างตัวแบบสวยๆ ตามหลักวิชาการ  เมื่อเป็นเช่นนั้น หน่วยงานที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ก็ควรจะต้องมีการจัดการในแนวทางเดียวกันกับเป้าหมายขององค์กร  ทั้งในแง่ของความมีประสิทธิภาพ ความสามารถในการเพิ่มรายได้ ความคล่องแคล่วว่องไว การมุ่งเน้นที่คุณภาพ เป็นต้น  ซึ่งสิ่งเหล่านี้ก็จะเป็นกรอบให้กับการจัดการเรื่องอื่นๆ


มิติของการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นตามบริบทในธุรกิจนั้นๆ  ซึ่งก็เป็นกลยุทธ์โดยตัวมันเอง  และยังรวมไปถึงการจัดลำดับความสำคัญ และการกำหนดคุณสมบัติของกลยุทธ์หลักๆ  ที่จะต้องจัดโครงสร้างองค์กรเข้ารองรับ ตัวอย่างเช่น ถ้าจะกำหนดกลยุทธ์เป็นการขยายตัวทางภูมิศาสตร์ โดยให้ความสำคัญกับธุรกิจอุปโภคบริโภค คุณสมบัติที่ต้องมีคือ ความเร็วในการติดตั้งสินค้า  ส่วนงานเทคโนโลยี ก็จะต้องพิจารณาเป้าหมายที่เปลี่ยนแปลง และไม่จำกัดตัวอยู่กับการจัดส่งสินค้าไปตามลำดับ แต่จะต้องหาทางที่เร็วขึ้น  ต้องจัดหาสินค้าที่คุณภาพดีขึ้นมากกว่าการจำกัดอยู่แต่การขายสินค้าโภคภัณฑ์ จากผู้ค้ารายเดิมๆ  และถึงจะเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ก็ไม่เป็นเรื่องที่ต้องห่วง แต่ควรจะให้ความสำคัญต่อการจัดส่งอย่างมีคุณภาพ  ซึ่งการจะได้สิ่งนี้มาก็ต้องอาศัยความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง และใช้ประสบการณ์ที่อาจจะได้มาอย่างยากลำบาก  ต้องมีการนำนวัตกรรมมาปรับใช้ และผลักดันให้เกิดผลิตภาพที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง จนเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต  สิ่งเหล่านี้มีความสัมพันธ์โยงใยอยู่กับการดำเนินงาน

เทคโนโลยียังมีอิทธิพลต่อกระบวนการต่างๆ ต่อการกำหนดชุดของตัวชี้วัด และความต้องการขององค์กร  รวมไปถึงการเคลื่อนไปสู่องค์กรที่ใช้ข้อมูลเป็นศูนย์กลาง  เจ้าหน้าที่ในองค์กรที่เน้นเรื่องกระบวนการมักจะละเลยเป้าหมายขององค์กร และให้ความสำคัญกับสิ่งที่ต้องทำไปตามขั้นตอนก่อนอย่างอื่น  แต่ถ้าเป็นองค์กรที่ใช้ข้อมูล และใช้การวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อขับเคลื่อนการทำงาน พนักงานก็จะได้รับการสนับสนุนที่ดีกว่า (ซึ่งจะช่วยให้แก้ปัญหาเฉพาะหน้าได้รวดเร็วกว่า)

การจะเกิดสิ่งเหล่านี้ได้ ก็อาจจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงไปถึงวัฒนธรรมองค์กร พอๆ กับที่ต้องพัฒนาทักษะของพนักงาน และจะต้องมีการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่เข้มแข็ง  ผมเป็นแฟนตัวยงของการพัฒนาบุคคลากร  การทำให้พวกเขาเก่งขึ้น แข็งแรงขึ้น เร็วขึ้น จะทำให้เขาสร้างสรรค์องค์กรที่ประหยัดกว่า ดีกว่า และคล่องแคล่วกว่าได้


กรอบตรรกะขององค์กร (Logical Enterprise Framework)

แกนหลักของงานสถาปัตยกรรมองค์กร จะต้องสามารถขับเคลื่อนกรอบหรือโครงสร้างการทำงานให้สอดคล้องกับธุรกิจ และส่วนงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง  สิ่งนี้จะกลายเป็นแผนที่และเป็นเครื่องมือสื่อสาร  แล้วสิ่งที่เราพยายามจะสร้างนั้นคืออะไร คือบริการสำหรับธุรกิจใหม่ สำหรับองค์กร สำหรับผู้บริโภค หรือสำหรับพนักงาน   ผลิตภัณฑ์หรือกรอบการทำงานที่เราต้องการคืออะไร  คือธุรกิจสำหรับองค์กร หรือลูกค้ารายย่อย หรือการบริหารเงินสด  มีอะไรที่เราต้องจัดการ เช่นการติดตาม หรือดูแลความเสี่ยงในการดำเนินงาน  และสุดท้ายเราต้องมีโครงสร้างพื้นฐานอะไรบ้าง เช่น ERP การบริหารข้อมูลและกระบวนการทำงาน เป็นต้น



หลักการในการดำเนินงานเป็นสิ่งจำเป็นที่จะใช้ผลักดันกลยุทธ์และการปฏิรูปองค์กร  หลักการที่สำคัญก็เพื่อสร้างกลไกใหม่ที่จะนำไปสู่เป้าหมายทางธุรกิจที่สำคัญ



การปรับปรุงกลไกขององค์กรตั้งแต่ต้นจนจบนั้น เป็นเรื่องยาก และมีปัจจัยแวดล้อมจำนวนมาก  แต่นั่นก็เป็นงานที่อยู่ในมือเรา  การสร้างกลไกใหม่ให้แก่องค์กรต้องใช้เวลาหลายเดือน และเป็นฐานที่เราสามารถนำมาผลิตซ้ำเพื่อหาความสามารถใหม่ๆ ซึ่งอาจจะได้แก่ หน้าที่ใหม่ของฝ่ายบริหารงานบุคคล ศูนย์บริการ การจัดการฐานความรู้ ศูนย์ข้อมูล เป็นต้น  จุดสำคัญก็คือ เราต้องไม่หยุดการขับเคลื่อนในขณะที่เครื่องจักรกำลังทำงาน  ยิ่งองค์กรใหญ่และขับเคลื่อนยากมากเท่าไรก็ยิ่งต้องใช้เวลามากขึ้นเท่านั้น (ผมรู้สึกเหมือนจะปวดหลัง)  และเมื่อเริ่มงานไปแล้ว ก็ยังต้องมีการจัดการอย่างชาญฉลาดเพื่อให้กลไกยังคงทำงานต่อเนื่องไป  ซึ่งก็มักจะต้องมีการทำงานซ้ำๆ ตามวงจรการพัฒนาระบบ (SDLC – System Delivery Life Cycle)  ตัวอย่างเช่น การส่งมอบงานในขณะที่ยังมีปัญหาในขั้นการทดสอบ  สิ่งเหล่านี้ชี้ให้เห็นถึงความด้อยคุณภาพในการส่งมอบ และรูโหว่ในการออกแบบในรายละเอียด  วิธีการส่งมอบงานแบบใหม่ๆ เช่น “DevOps” จะช่วยให้ออกแบบได้ดีขึ้น  จัดการกลยุทธ์ได้สอดคล้องกันยิ่งขึ้น  (มีคุณภาพในการใช้ทรัพยากรมากขึ้น การนำ Open Source มาใช้  และการปรับปรุงหรือนำเอา APIs กลับมาใช้ซ้ำ)



โดยทั่วไปทีมงานที่เข้าไปปรับปรุง “โรงแรม” ก็อยากจะย้ายที่ไปทุกๆ 2-3 ปี ซึ่งนั่นก็เป็นเรื่องที่ดี ในองค์กรมักจะมีคนที่อยากอยู่ที่เดิมไปนานๆ แต่ก็จะมีคนอื่นๆ ที่ตื่นเต้นและตั้งตารอการเปลี่ยนแปลง  ทั้งสองกลุ่มต่างก็เป็นสิ่งจำเป็นในการผลักดันการเปลี่ยนแปลง  จากประสบการณ์ผมพบว่า ทีมที่รับผิดชอบโปรแกรมขนาดใหญ่ และมีความสามารถในเรื่องนี้ มักจะผ่านข้อจำกัดทางการเมืองในองค์กรและสามารถขับเคลื่อนต่อไปได้  ซึ่งปกติแล้วที่ปรึกษามักจะอยู่ตรงแกนกลางของงานแบบนี้และจะทำให้งานง่ายขึ้น  ทักษะที่ต้องมีก็หลากหลาย แต่บุคคลากรหลักแต่ละคนก็จะต้องมั่นคงมาก  สำหรับผมแล้ว มันหมายถึงการที่พวกเขาทำงานใกล้ชิดกัน ลงลึกในรายละเอียด ไม่ใช่แค่การดูเอาจาก powerpoint  และในความเห็นของผม การมีทีมเล็กๆ ที่มีทักษะดีๆ เพียง 5-10 คน ที่ช่วยกันจัดการกิจกรรมหลักในการปฏิรูปองค์กรจะได้ประโยชน์กว่า

ทรัพยากรที่สำคัญที่จะนำไปสู่ความสำเร็จก็ได้แก่ source code ที่เพียงพอ โครงสร้างการจ่ายเงิน และความยืดหยุ่นของบัตรเครดิต  และทีมงานจะเป็นตัวเชื่อมระหว่างแนวคิดของคณะกรรมการบริษัทกับคนทำงานในส่วนปฏิบัติการ  ถ้าไม่มีทีมแบบนี้การเดินทางนี้ก็ล้มเหลว

มีหลายครั้งที่งานแบบนี้เริ่มต้นอย่างยิ่งใหญ่และเต็มไปด้วยผู้จัดการอาวุโส  สมาชิกในคณะทำงานก็จะไม่ติดดินอีกต่อไป (พื้นดินคืออะไรหรือ บนสวรรค์นี่สวยกว่ากันเยอะ)  คุณก็รู้ว่าโครงการอย่างนี้ต้องใช้เงินหลายร้อยล้าน  แต่นั่นจะไม่ให้ประโยชน์อะไรเลย  กิจกรรมที่ได้ผลมักจะเป็นกิจกรรมงบน้อยๆ แต่มีทีมฉลาดๆ และในทางกลับกัน โครงการที่มีงบประมาณมากๆ แบบที่เงินไม่กี่ล้านบาทยังไม่ทำให้รู้สึกอะไรเลย  โครงการเล็กๆ ที่ให้ประโยชน์ตรงๆ หลายๆ โครงการนี่แหละที่เป็นกุญแจสำคัญ  อาจจะจัดการให้สอดคล้องประสานกันได้ยากสักหน่อย แต่สิ่งนี้ก็เป็นประสบการณ์ที่ต้องสร้างขึ้นมาให้ได้  นี่ก็ทำให้ผมคิดขึ้นมาได้ถึงการปฏิรูปองค์กรที่ GE ตอนนั้นผมรายงานตรงต่อ Global CIO ผมโทรหาหัวหน้าโครงการทั่วโลกในเวลาแปลกๆ เพื่อจัดการเรื่องการตั้งค่า ทำขั้นตอนการทำงานและ APIs กับ vendors  รวมไปถึงการเจรจา เพราะทุกๆ วันมีค่าและวันส่งมอบก็ถูกกำหนดไว้แล้ว


การปฏิรูปองค์กรยังมีอีกหลายมุมซึ่งผมก็พยายามจะเกริ่นให้ได้หัวเรื่องมากที่สุด หนังสือก็คงจะช่วยเพิ่มเติมได้บ้าง ส่วนผมก็คงต้องทิ้งตรงนี้ไว้เป็นหนังตัวอย่างก่อนครับ

Digital Change Strategy

For a discussion with a friend, who is CIO&COO at a Thai company, I have drafted a few pages showing one approach to a technology driven change agenda, around an enterprise architecture team.

Enterprise Architecture is evolving to become a business and technology strategy and transformation office for corporates. The precise role depends on the organisational context. Architects – much like consultants – need to align with the way the organisation works and change it, to ensure desired outcome. Remember the key focus must be the result in achieving metrics and results in delivery, not the academic beauty of a model. As such Change Agents metrics should be aligned with the desired results the organisation has to achieve. Productivity and revenue improvements, agility, quality, etc. These encompass all other measurements.


The dimensions of change journeys are around the business itself: Strategy itself, but also the priorities of the strategic imperatives and (new) it’s properties. The strategy might be a geographic expansion, the priority is the consumer business, and the property is the level of agility product implementation and speed. Technology would need to consider evolving targets and not be in a sequential delivery model, but focus on more rapid and more quality, rather than overly focusing on commodity products and vendors. Commodity shouldn’t be a concern, but the delivery of the unique capabilities. This requires depth and experience, which can be bought only with difficulity. This while adopting innovation and consistently driving productivity, as part of life. This interlinks with the operating model itself. Technology influences processes, setting of metrics, and organisational needs, as well as a move to data centricity. Process centric organisations staff often let go of the goals the organisation has and rather focus on following processes. People enablement comes on the back of data and analytical results. This requires cultural changes, as much as skill development, and a strong change management function. I am a big fan of developing people and make them better, stronger, faster, creating a cheaper, better, and more agile organisation.

Logical Enterprise Framework

The core of the architecture work is to drive a sensible framework, in alignment with the business and other enabling functions. This becomes the road map and a communication vehicle. What we are trying to develop – Services for startups/corporates/consumers/employees? What products and frameworks do we require – Corporate, Retail, Cash? What do we need to manage — Monitoring, Operational risk? Finally, what is the business infrastructure required – ERP, Process and Data Management, etc.


Guiding principles are an essential way to drive strategy and the transformation journey it self.Key principles are to generate a new delivery engine for technical and business artefacts, at key level of detail.


The upgrade of the corporate ‘engine’ end to end is a difficult business has many dependencies, but this is the task at hand. Building a new corporate engine takes a couple of months and is the platform of which we can iterate in weeks or months new capabilities. A new capability could be a new HR function, contact centre, knowledge management, data centre, etc. It is important, however, not to stop the engine whilst it’s running. The larger and more immovable the organisation (feels like my back pain), the longer it takes to get it going. When it is humming though, intelligent management to keep it going is required. This often includes the redo of a delivery methodology (“SDLC System Delivery Life Cycle”). Examples are time to delivery, but also problems in the testing phase. These are pointing to lack of quality of delivery and a gap in-depth design. New methodologies for delivery such as “DevOps” will help to drive better design and strategy (alignment) and quality (better resources, adoption of open source, improved and reusable APIs).


Typically, the team who is getting it going and start with renovating the ‘hotel’, will at some point want to move on to the next house (2-3 years) and that is actually a good thing. There are people at corporates who love to be there for the long run and there are others, who are thrilled by change and will feed of the next change. Both are required to drive fundamental change. It is also my experience, that the team responsible for large programs (and who are good at it), often cross political boundaries and that can make  moving advisable – often consultants are at the core of these journeys, which can make such aspects easier. The skill requirements are diverse, but each of the key people must be exceptional strong. To me this means, that they are close and hands on to the content and not only “power point experienced.” In my view, it is more helpful to have a small team of 5-10 skilled resources or are managing all key initiatives within the transformational portfolio. The key resources need to enough of source code, pay structures, credit card dynamics, etc. to drive success. They link board level thinking to the execution tier. Not having this, will fail this journey. Often these projects are being made too big with too many senior managers. The project teams doesn’t see the ground anymore (What is the ground? Heaven is nicer!) and you know this program will cost hundreds of millions, but definitely not deliver benefits. Most successful initiatives are small budgets with ingenious teams versus big budget productions where a few million don’t matter. Many small directly benefiting projects are key, but are difficult to orchestrate and manage. This is the experience to build. I recall at the transformational journey at General Electric – reporting directly to the global CIO – I called the global leaders at really inconvenient times around the globe, worked out configurations, processes, and APIs with vendors, negotiatied, because every day is precious and the delivery date and content is scared.

There are many aspects in a transformational journey and images try to give lead to most topics, but books can be filled around this. So just take it as its meant: A teaser!

How to use technology to compete with startups like Alibaba?


Alibaba is a Technology Driven Business challanging traditional corporates in ASEAN/rest of world and competing with it requires a change of approach. This means Thai and ASEAN Corporations must deploy similar data driven and technology methods to compete.

Recently I wrote an article on ASEAN economic integration and the best approach to develop a target operating model, addressing the changed situation.

Related to this is the significant uptake in technology driven business models — in startups, but also traditional corporations. Technology becomes a so much more important game changer, driven by start ups and super global players. Technology innovation changes industries and business models (On-line money moves away from banks to Mobile Operators — having banks loose customers, etc.).

“Just to show how real this is: Last week I met the CEO of a new Thai start up providing instant and low cost international money transfers across Asia Pacific — they will compete and undercut Western Union and traditional banks.”

This is a battle at many fronts for executives and businesses. Now this is not only about traditional business management and regional integration, but also incorporating technologists into the business strategy and product development. The IT Order taker — if indeed it has ever been like that — becomes one of the main actors.

Many businesses struggle with the role of technology. A couple of years ago, I was arguing with friends from business departments over dinner, that banking is a technology business — some agreed, but some got downright angry. Some still haven’t changed their mind and today the 3rd largest bank by market capitalisation would be Alibaba — a b2b market place with banking license.

Based on the new competitors, the focus must be on two items:

  1. Rapidly expanding corporations with evolving business model
  2. Technology Startups driving new products and services in traditional industries

This means managers in companies, need to be focused on multiple issues:

  1. Get basic Technology right
  2. Business Operations and Enablement functions are optimised
  3. Iterative optimisations
  4. Drive for speed

Meaning the engine is efficient and competitive. Productivity is created in an ongoing circle, driving bottom line growth (lowering cost). This enables the corporations to focus on the most important item:

5. Focus on new product and services iteratively, to evolve the business model.

Expanding market share and hence driving top line growth.

Both will lead to an ongoing increase in net income, very competitive positioning, and ability to remain in this spot. Think Apple versus Nokia or Google versus Microsoft.

In this context, it is absolutely key that the technology team in a corporation also starts to revisit its own business model. In the past the role of the IT Team was to:

  1. Discuss requirements with Business owners and enabling functions (HR, finance, etc.)
  2. Develop a plan to roll these out with either a new or existing platform
  3. Budget and prepare teams
  4. Debate solutions internally
  5. Debate solutions with Vendors — often depends on preferences
  6. Engage vendors for additions in the data center and network
  7. Change/Reconfigure existing Software or launch new system selection.

Any initiative had a 6–12 Month minimum run time or even 2–3 years. This is not speed!

To compete with the new bread of players, Technology Teams must be able to launch new capabilities every single day and not get mired down in legacy discussions.

Once in a while there is an urgent requirement and IT must react quickly. Example in Singapore: GrabTaxi meets ComfortDelGrow — track Comfort’s paranoia in their mobile phone app changes (becomes ever closer to GrabTaxi). Example in Thailand: TrueMoney (Money transfers of over 1 BN USD outside the banking system; they also offer Mobile Payments linking banks in the background).

In such cases money doesn’t play a big role and all eyes are on the project, which is being implemented with the same steps, but accelerated. A quick win with less capability is being driven rapidly in a few weeks or months — but actually given the cost and style, this further aggravates the market position.

Now let’s look how the technology industry is changing. Over the last few years a number of technologies and methods, have generated solid trends. Trends lend themselves to startups around products and services.

The first key question is to place the bet on what to develop in-house and what to out-source? There are professionals who are focusing on one versus the other with different arguments, but both can deliver value at speed. In either way, one needs specialists to drive the solutions.

Without surprise the themse are:

  1. Cloud Service — Application Stacks and Infrastructure Stacks in standardised fashion are being offered 70–80% less expensive, within hours or days. Traditional vendors struggle to do the same and evade into the consulting space, offering value add BPO services.
  2. Mobile first — Staff and consumers are using mobile applications first. The key is the changes in business dynamics to real time and context sensitive interaction and business intelligence.
  3. Data driven — Process based jobs and work is being depreciated versus decisions being data driven, presented by smart application and analytical processes.
  4. Community Innovation — A lot of innovation doesn’t come from traditional vendors or big corporates anymore, but is driven by communities, which are very often organised around open source projects (Hadoop, Java…) or groups of startups and governments (open data…).
  5. Service Providers and Consulting — The way to consume and acquire advisory and implementation services is adapting to the new approach, which in this area is counterintuitive and often means providing commoditization.

These 5 trends are being evolved into many sub trends, combinations, and industry specific needs into new and evolving models — mobile operators finding out that they are having access to more customers and sales stations then banks -they are offering new and innovative products at rapid space.

In other words, buying “cloud” from a vendor, doesn’t do anything to the “engine”. Neither does the hiring of a data scientist from a consultant, who knows the industry, but doesn’t know the value specific data sets might represent.

It is equally clear, that for states to prosper governments are required to put in the infrastructure or regulate the infrastructure being developed in faster cycles, but equally are required to be investing into public private partnerships, ensuring the nation has access to innovation (by attracting it) and enables corporations to have access to all 5. Singapore is one of the countries, doing very well in this context. The country — albeit easier in a city state — invests strategically in infrastructure and a startup framework. Thailand created a framework with the Board of Investement and SIPA, to help technology companies setup in Thailand with favorable legal frameworks — more to be done, but it did produce a growing technology force.

Technology teams now, need to understand the shift in Enterprise Technology, Delivery, and business dynamics.

Business Teams need to understand the Technology is core of the business model and the liberalisation of markets (ASEAN Economic Community AEC, but also the TPP and others) will further accelerate the roll-out of competitors with access to such disrupting technologies and agile practices.

There is a level of commodity business infrastructure, which has to be cheap, available, and working. The amount of work of getting this operating at efficiency is monumental — some companies are outsourcing IT, resulting in slower execution, with the same quality issues. No one can make the old IT model compete with the new model — considering feasibility and quality.

The real issues for IT Departments are that they are stuck on stuff which isn’t directly adding value (incremental functionality delivered, cost reduction exercises, searching for skills) and aren’t able to dedicate enough time to new products and services. How do you then compete with a company which has all the key resources towards new stuff and uses Cloud/Mobile/Data/Innovation in the most beneficial way?

I had a workout with one of the top US CIOs. They are using Cloud for ERP, collaboration, infrastructure, monitoring, analytics, and integration technology. This is his “business infrastructure,” which only has a few (single digit) people managing this. His top guys are sitting with the business folks developing new strategies teaming with their business partners — which drives business efficiencies. The nearest competitor still gets stuck with the old world.

GE’s global Chief Technology Officer (my old boss), Larry Biagini, just told the New York Times, how most of GE employees everywhere on the planet will use products and services originating “outside of the GE network”. Meaning most of the base applications will be supplied via external parties, hosted externally, having zero customisation, and just need to be turned on.

This doesn’t mean, the IT team isn’t required anymore. It also doesn’t mean IT gets easier. The opposite is true. GE implemented a platform with Pivotal together, to collect GE’s airline engine data and makes it accessible for customers via a Hadoop Big Cloud platform. Understanding that customers like Thai Airways or Lufthansa, wouldn’t want a “portal” or a pre formatted file, but just access to hadoop, allowing clients to mine this data upon their own requirements — changing requirements. Today, next month, or in 2 years.

There is often a misunderstanding, that there are very specific items which count as commodity or innovation (e.g., Operating Systems, Java Skills, Hardware, BI skills, Business Analysts, etc.). This is not true. Google and Facebook are even building servers, which are integrated into their very specific application and service fabric — who would have ever recommended that? The key question is, how does the business model align and what is required to differentiate.

The cool stuff is difficult though. You can’t easily give it to 3rd parties — they can be involved, but they can’t drive it. The difficult “business model changing things” are often connected to “sweat and tears” — meaning some deep dive skills are required. People who deep dive develop technology and functional design — 3rd parties can give additional input and help that journey, but if they own it, how unique can the answer be?

Consultants may drive a digitisation, but again, if you translate processes into systems without considering these, you would still have massive inefficiencies and manifest them. The trick is to build the engine to evolve processes and “data driven’ness” before digitising and the ability to keep changing.

So how would IT create such an engine, to deliver wonders?

These aren’t “my” preferences, but just a list based on experience:

It takes skill at the centre. The crucial skills to generate a strong engine are usually neither the top management or board members (they should understand and have done it before though) and neither are day one developers, but the heroes in the middle, who love their job and are experts. Global SOA-like journey at GE Capital = 3 top guys owned it and had tremendous success.

Setting up a simple technology model. Complexity is the enemy of the good, but that doesn’t mean power point is all you need (albeit it would be simple). Simplified technology models are difficult to build, because they need clear rules and in-depth understood technologies. Vendors are seldom able to create these — also in part, because the buyer is trained to buy “100 for 1 Million” versus 2 resources for the same amount. The latter takes a lot of trust.

Evolve the technology model slowly, but use the pieces the framework offers very fast — be able to drive every day a new feature.

Develop community within the team and related open source initiatives, even if you don’t use open source, it has great learnings.

Build a team of motivated professionals. The senior guy shield the centre, the centre build the technology model and enable the bigger team to be there and enjoy living technology. They will do incredible things for you – day and night. However, these skilled resources will leave, if you don’t let them try out the latest library or tool, if you can’t throw a pizza once in a while, if you nag them with processes meant for untrained resources.

Don’t create layers of process and people around knowledge, but setup small units of knowledgable technical and functional experts — both users and customers — to drive design and discussion further.

A key question I often asks, is the time it takes to create a sub product (e.g., a new credit card) and if the answer often is 3, 6, 9, or 12 Months. Clearly is too slow and doesn’t work. It should be 2–3 days. So you need to generate a framework, which defines speed and flexibility.

This is also something users need to do! Product and Operations teams, can equally develop decision matrices, essentially configurability, areas for increased customisation, etc.

Apple decided the iOS phone app can’t be tempered with — unlike google in Android — and this has the draw back of little voice innovation, but it has the benefit that no developer can easily stop your phone function of working. Is this technical or functional? It is a strategic decision a joint team made. It can be changed, but that will have impact.

Generate small competing teams and align tech standards to it. Amazon started with simple rules: It allowed discrete application teams to work on their own, but interfaces across applications required a central team to approve it. The outcome was a powerful service driven architecture, abstracting architecture layers. Amazon could exchange the shopping cart app, without other apps being impacted.

These leads to the best shopping cart app and interfaces. Without coordination, without overhead, and without millions of interfaces.

While workflows are important, centralise data versus process. Data is ubiquitous. Applications, customers, and users make decision based upon data and then execute. Workflows are predictable and need time to adapt, they might slow down empowerment.

Focus on functionality and technology advancement. Getting these two out of sync means developing legacy. Investment gaps start small and go into the millions quickly.

Don’t design and implement process, people, and technology and feel achievement. It is a starting point. Be open to change it. Iterate towards success and measurement.

จะใช้เทคโนโลยีอย่างไร ถึงจะรับมือบริษัทเกิดใหม่ แบบ Alibaba ได้

Gateway_to_dynamic_ASEAN_market.jpg_220x220Alibaba เป็นธุรกิจที่ใช้เทคโนโลยีในการขับเคลื่อนธุรกิจ และกำลังท้าทายองค์กรแบบเก่าทั้งในเอเชีย และในที่ต่างๆ ทั่วโลก ทางเดียวที่จะรับมือองค์กรแบบนี้ได้ก็ต้องเปลี่ยนแนวทางในการทำธุรกิจ ซึ่งนั่นก็หมายถึงการที่บริษัทไทยและบริษัทอาเซียนจะต้องเข้าสู้ด้วยธุรกิจที่ใช้ข้อมูล และเทคโนโลยีในการขับเคลื่อนเช่นเดียวกัน

ผมได้เขียนบทความเกี่ยวกับการรวมตัวกันทางเศรษฐกิจของอาเซียน และแนวทางที่จะพัฒนารูปแบบการจัดการธุรกิจ เพื่อจะรับมือสถานการณ์ที่กำลังเปลี่ยนแปลงนี้

เรื่องต่อมาก็คือ เราเริ่มจะเห็นองค์กรที่ใช้เทคโนโลยีในการขับเคลื่อนธุรกิจทวีจำนวนขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ทั้งในรูปของบริษัทเกิดใหม่และองค์กรแบบเก่า และยิ่งมีบริษัทเกิดใหม่และองค์กรระดับโลก ก็ยิ่งผลักดันให้เทคโนโลยีกลายมาเป็นปัจจัยที่ทำให้ธุรกิจพลิกผันได้เลยทีเดียว นวัตกรรมทางเทคโนโลยี ทำให้ อุตสาหกรรมและโครงสร้างธุรกิจเปลี่ยนไป ยกตัวอย่างเช่น บริการโอนเงินที่ได้ย้ายฐานออกจากธุรกิจธนาคารไปยังผู้ให้บริการโทรศัพท์ ซึ่งนั่นก็ทำให้ธนาคารเสียลูกค้าไปได้

“เพื่อให้เห็นภาพได้ชัดเจนยิ่งขึ้น เมื่ออาทิตย์ก่อนผมได้พบกับซีอีโอของบริษัทใหม่แห่งหนึ่ง เขาให้บริการโอนเงินด่วนข้ามประเทศโดยคิดค่าธรรมเนียมไม่แพง และให้บริการได้ทั่วเอเชียแปซิฟิค บริษัทแบบนี้เองที่จะมาแข่งและแย่งลูกค้าของ Western Union และเหล่าธนาคารพาณิชย์”

นี่เป็นศึกหลายด้านของผู้บริหารในหลายธุรกิจ ไม่ใช่แต่กับผู้บริหารของธุรกิจแบบเดิมๆ ที่พบกับการเชื่อมโยงในภูมิภาคเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงการใช้เทคโนโลยีเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ทางธุรกิจและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ด้วย ซึ่งตอนนี้ คนที่ทำงานเรื่อง IT ก็จะกลายเป็นคนสำคัญ


เมื่อหลายปีก่อน ผมเถียงกับเพื่อนร่วมงานหลายฝ่าย ระหว่างที่เราไปกินมื้อเย็นกัน ผมเชื่อว่าธุรกิจธนาคารเป็นธุรกิจที่เน้นเทคโนโลยี บางคนก็เห็นด้วยแต่บางคนก็ดูจะเคืองมาก และบางคนก็ยังไม่เปลี่ยนความคิดไปเลย มาถึงวันนี้ ธนาคารที่ใหญ่เป็นอันดับ 3 ในแง่ของมูลค่าตลาด ก็คือ Alibaba ซึ่งเป็นธุรกิจ b2b ที่มีใบอนุญาตธุรกิจธนาคาร

เมื่อพิจารณาถึงคู่แข่งใหม่แล้ว ก็มีสิ่งที่ต้องใส่ใจอยู่สองเรื่อง กล่าวคือ

1. การขยายตัวอย่างรวดเร็วขององค์กรด้วยรูปแบบการทำธุรกิจที่เปลี่ยนไป

2. เทคโนโลยีเกิดใหม่ ทำให้เกิดผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ ในอุตสาหกรรมเดิม

นั่นก็ทำให้ผู้จัดการบริษัทมีเรื่องต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษอีกหลายประเด็น ซึ่งได้แก่

1. การเลือกเทคโนโลยีพื้นฐานที่ใช่

2. ความสมดุลย์ระหว่างฝ่ายปฏิบัติการธุรกิจ กับฝ่ายสนับสนุน

3. การทำซ้ำๆ เพื่อให้เกิดประสิทธิผล

4. การผลักดันเพื่อเพิ่มความเร็วในการทำงาน

เราก็จะได้กลไกที่มีประสิทธิผลและใช้งานได้ มีการพัฒนาผลิตภาพเป็นวงจรต่อเนื่อง และทำให้กำไรสูงขึ้นเนื่องจากสามารถลดต้นทุนลงได้ ซึ่งจะเอื้อให้องค์กรได้ใส่ใจในประเด็นที่สำคัญที่สุด นั่นก็คือ

5. การมุ่งพัฒนาผลิตภัณฑ์ และบริการใหม่อย่างต่อเนื่อง เพื่อพัฒนารูปแบบของธุรกิจ ขยายส่วนแบ่งการตลาด ซึ่งจะทำให้ยอดขายเติบโตขึ้น

ทั้งสองส่วนนี้จะทำให้กำไรสุทธิเพิ่มขึ้น และอยู่ในสถานะที่ได้เปรียบในการแข่งขัน รวมไปถึงความสามารถที่จะรักษาจุดยืนนี้ไว้ ลองคิดถึง Apple เปรียบเทียบกับ Nokia หรือ Google เทียบกับ Microsoft เมื่อมองจากมุมนี้ เรื่องสำคัญที่ไม่อาจมองข้ามไปก็คือ การที่ทีมเทคโนโลยีในองค์กรจะต้องเริ่มทบทวนรูปแบบของธุรกิจ

บทบาทของทีม IT ในอดีตก็คือ

1. สอบถามความต้องการของส่วนงานที่เป็นเจ้าของเรื่อง รวมไปถึงส่วนงานที่เป็นฝ่ายสนับสนุน ได้แก่ ฝ่ายบุคคล ฝ่ายการเงิน เป็นต้น

2. พัฒนาแผนเพื่อเริ่มดำเนินการ ไม่ว่าจะใช้กับระบบที่มีอยู่แล้วหรือการทำระบบใหม่

3. หางบประมาณ และทีมงาน

4. ระดมสมองภายในองค์กร

5. รับฟังความเห็นและทางเลือกจากผู้ค้า — โดยปกติก็จะแล้วแต่ความสมัครใจ

6. คัดเลือกผู้ให้บริการเพิ่มเติมในส่วนของ data center และ network

7. เลือกว่าจะเปลี่ยนหรือปรับซอฟท์แวร์ที่มีอยู่แล้ว หรืออาจจะเลือกระบบใหม่

ความคิดที่ต้องใช้เวลา 6-12 เดือน หรืออาจจะมากถึง 2-3 ปี นี่ ไม่เรียกว่าเร็วครับ!

การจะแข่งขันกับผู้เล่นพันธุ์ใหม่ ทีมเทคโนโลยีจะต้องมีความสามารถที่จะนำเสนอสมรรถนะใหม่ๆ ได้ทุกวัน และต้องไม่มัวแต่ติดอยู่กับการประชุมที่เยิ่นเย้อแบบเดิมๆ

กรณีที่มีเรื่องด่วนเข้ามา ทีม IT ก็จะต้องดำเนินการอย่างรวดเร็ว ยกตัวอย่างในประเทศสิงคโปร์เมื่อ GrabTaxi พบกับ ComfortDelGrow ก็ทำให้ GrabTaxi ต้องกังวลใจ เพราะ Comfort มีการใช้แอพพลิเคชั่นบนมือถือและทำให้ตามติด GrabTaxi เข้ามาใกล้มากยิ่งขึ้น หรือตัวอย่างในประเทศไทย ก็ได้แก่ TrueMoney ซึ่งกลายมาเป็นผู้ให้บริการโอนเงินที่ไม่อยู่ในระบบธนาคาร แต่มีการทำรายการสูงถึงกว่า 1 พันล้านบาท นอกจากนี้ TrueMoney ยังให้บริการการชำระเงินผ่านระบบมือถือ โดยมีธนาคารเป็นระบบหลังบ้านด้วย

ในกรณีเช่นนี้ เงินก็ไม่ใช่เรื่องใหญ่ เพราะสายตาทุกคู่ต่างจับจ้องอยู่ที่โครงการที่กำลังดำเนินการไปตามขั้นตอนเหมือนเดิมเพียงแต่ต้องทำให้เร็วขึ้น มีการทุ่มเทเพื่อที่จะให้ได้ชัยชนะอย่างรวดเร็วโดยใช้ความพยายามน้อยลง แต่จะผลักดันให้เกิดผลในเวลาไม่กี่สัปดาห์หรือไม่กี่เดือน ซึ่งความจริง เมื่อคิดถึงต้นทุนและรูปแบบการทำงานแล้ว สิ่งเหล่านี้กลับจะยิ่งก่อกวนสถานภาพในตลาด

ถ้าอย่างนั้น เรามาดูกันว่าอุตสาหกรรมเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา มีเทคโนโลยีใหม่และวิธีการใหม่ๆ ซึ่งได้ทำให้เกิดแนวโน้มที่ชัดเจนขึ้น และเป็นแนวโน้มที่เอื้อต่อการเกิดของผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ คำถามที่สำคัญอันดับหนึ่งก็คือ จะพัฒนากันเองในองค์กรหรือจะจ้างคนนอก ซึ่งก็มีมืออาชีพมากมาย บางคนก็ชำนาญเฉพาะอย่าง บางคนก็ทำงานหลายแนว และทั้งคู่ก็จะทำงานสำเร็จภายในเวลาพอสมควร แต่ไม่ว่าจะเลือกทางไหน เราก็ต้องมีผู้เชี่ยวชาญมาช่วยพัฒนางานนี้ โดยมีทางเลือกที่พอจะรู้กันอยู่แล้ว ได้แก่

1. Cloud Service — มีชุดแอพพลิเคชั่นและอุปกรณ์พื้นฐานสำเร็จรูปที่ได้มาตรฐานเตรียมไว้ให้ในราคาที่ถูกกว่าราว 70 – 80% และพร้อมใช้งานภายในไม่กี่วัน หรืออาจจะไม่กี่ชั่วโมง ผู้ให้บริการแบบเดิมๆ ต่างก็ดิ้นรนที่จะเสนอบริการให้ได้ในระดับเดียวกันนี้ และพยายามเข้าสู่ธุรกิจการเป็นที่ปรึกษา หรือสร้างมูลค่าเพิ่มด้วยบริการรับบริหารระบบธุรกิจ (BPO services)

2. Mobile first — พนักงาน และลูกค้าต่างก็ใช้แอพพลิเคชั่นบนโทรศัพท์เคลื่อนที่ ปัจจัยสำคัญคือพลวัตรในธุรกิจที่เปลี่ยนไปเป็นแบบ Real Time และข้อมูลก็อาจจะมีผลกระทบต่อการตัดสินใจทางธุรกิจ

3. Data driven— งานที่ต้องทำเป็นกระบวนการ เป็นขั้นตอน มีน้อยลงเรื่อยๆ เมื่อเทียบกับงานที่ต้องใช้ข้อมูลในการตัดสินใจ โดยเฉพาะข้อมูลที่มีแอพพลิเคชั่นดีๆ ช่วยนำเสนอ และวิเคราะห์ให้

4. Community Innovation—มีนวัตกรรมหลายอย่างที่ไม่ได้เกิดจากผู้ให้บริการแบบเดิมๆ หรือเกิดจากบริษัทใหญ่ๆ อีกต่อไป แต่เกิดจากชุมชน ซึ่งก็มักจะก่อร่างกันมาในโอเพนซอร์ซที่เปิดโอกาสให้คนทั่วไปนำระบบไปพัฒนาต่อได้ อย่างเช่น Hadoop หรือ Java หรืออาจจะเป็นกลุ่มที่เกิดในบริษัทเกิดใหม่ หรือหน่วยงานราชการ

5. Service Providers and Consulting—การเลือกใช้หรือเลือกซื้อบริการที่ปรึกษา และการนำระบบมาติดตั้งกำลังปรับตัวไปสู่แนวทางใหม่ อาจจะฟังดูขัดแย้ง แต่มันจะมีลักษณะเหมือนสินค้าเกษตรที่ดูเหมือนไม่มีความแตกต่างของผลิตภัณฑ์

แนวโน้มทั้ง 5 ข้อนี้ กำลังเคลื่อนเข้าไปสู่แนวโน้มย่อยๆ เข้าไปสู่องค์ประกอบ และความต้องการเฉพาะอุตสาหกรรมอีกหลายอย่าง ซึ่งจะทำให้ก้าวหน้ากลายไปเป็นรูปแบบธุรกิจใหม่ อย่างที่ผู้ให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่พบว่า ตนสามารถเข้าถึงลูกค้าได้มากกว่า และมีหน้าร้านมากกว่าธนาคาร และกำลังเข้ามานำเสนอสินค้าใหม่ๆ และนวัตกรรมใหม่ๆ ได้อย่างรวดเร็ว

หากจะกล่าวอีกนัยหนึ่ง การซื้อบริการ “cloud” จากผู้ค้า ไม่ได้มีผลอะไรกับ “กลไก” ของการทำงาน ทำนองเดียวกันกับการจ้างนักวิเคราะห์ข้อมูลจากบริษัทที่ปรึกษา เขาอาจจะรู้จักอุตสาหกรรมดี แต่ไม่รู้ว่าชุดข้อมูลที่มีอยู่นั้นเป็นตัวแทนของสิ่งใด

แน่นอนว่าการที่ประเทศจะเจริญได้นั้น รัฐบาลจำเป็นต้องจัดสาธารณูปโภคพื้นฐาน หรือกำกับดูแลการพัฒนาสาธารณูปโภคพื้นฐานที่กำลังมีการพัฒนาด้วยวงจรที่เร็วขึ้น แต่สิ่งที่จำเป็นไม่น้อยไปกว่ากันก็คือการลงทุนในโครงการความร่วมมือระหว่างภาครัฐบาลและเอกชน เพื่อให้มั่นใจว่า ประเทศจะเข้าถึงนวัตกรรมใหม่ๆ ด้วยการดึงดูดโครงการเช่นนี้เข้ามา และเอื้อให้องค์กรธุรกิจสามารถเข้าถึงปัจจัยทั้ง 5 ประการข้างต้นได้ ซึ่งในส่วนนี้สิงคโปร์เป็นประเทศหนึ่งที่ทำได้ดีมาก ถึงแม้จะมีปัจจัยเกื้อหนุนจากสถานการณ์ในประเทศ แต่สิงคโปร์ก็มียุทธศาสตร์การลงทุนในสาธารณูปโภคพื้นฐานและกรอบการลงทุนในเรื่องใหม่ๆ สำหรับประเทศไทย เราก็มีการกำหนดกรอบการลงทุนของ สำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน (BOI) และสำนักงานส่งเสริมอุตสาหกรรมซอฟต์แวร์แห่งชาติ (SIPA)

ตอนนี้ส่วนงานเทคโนโลยี ก็คงจะต้องทำความเข้าใจเรื่องการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ งานที่ต้องส่งมอบ และพลวัตรของธุรกิจ ส่วนหน่วยงานทางธุรกิจก็ต้องทำความเข้าใจว่า เทคโนโลยีเป็นส่วนสำคัญในโครงสร้างทางธุรกิจ อีกทั้งการเปิดเสรีของตลาด ทั้งประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) ความตก

ลงหุ้นส่วนยุทธศาสตร์เศรษฐกิจเอเชีย-แปซิฟิก (TPP) รวมถึงความร่วมมือทางเศรษฐกิจอื่นๆ ก็จะเป็นปัจจัยเร่งให้มีคู่แข่งใหม่ที่จะเข้ามาพร้อมกับนวัตกรรมทางเทคโนโลยี และแผนปฏิบัติการที่ทำได้อย่างรวดเร็ว

ปัจจัยพื้นฐานในธุรกิจควรจะอยู่ในระดับเดียวกับสินค้าการเกษตร ที่เน้นราคาถูก หาง่าย และใช้งานได้ดี ถ้าทำได้ประสิทธิภาพระดับนั้น ก็นับเป็นงานที่ควรแก่การยกย่อง บางบริษัทใช้วิธีจ้างผู้ให้บริการ IT ภายนอก ซึ่งก็ทำให้ดำเนินการได้ช้าลง ส่วนปัญหาก็ยังคงมีลักษณะเดียวกัน และหากพิจารณาจากความเป็นไปได้ทางธุรกิจและคุณภาพ ก็ไม่มีทางที่ใครสามารถจะทำให้งาน IT แบบเดิมสามารถแข่งขันกับแนวใหม่ๆ ได้

เรื่องของเรื่องก็คือ ฝ่าย IT มักจะติดอยู่กับเรื่องที่ไม่ค่อยสร้างมูลค่าเพิ่ม ไม่ว่าจะเป็นขั้นตอนงานที่เพิ่มขึ้น การหาทางลดต้นทุน หรือการเพิ่มทักษะใหม่ๆ และไม่สามารถจัดสรรเวลาให้กับการคิดค้นสินค้าหรือบริการใหม่ๆ ได้อย่างเพียงพอ แล้วคุณจะแข่งกับบริษัทที่มีปัจจัยพร้อม บริษัทที่เดินหน้าเข้าหาเรื่องใหม่ๆ และใช้ Cloud/Mobile/Data/Innovation ในทางที่เป็นประโยชน์มากที่สุดได้อย่างไร

ผมเคยทำงานกับ CIO ของบริษัทอเมริกันชั้นนำแห่งหนึ่ง เขาใช้ cloud สำหรับการวางแผนบริหารธุรกิจขององค์กร การประสานงาน ใช้เป็น infrastructure การติดตามข้อมูล การวิเคราะห์ และการเชื่อมต่อกันของเทคโนโลยี นี่คือโครงสร้างพื้นฐานทางธุรกิจ (Business Infrastructure) ที่ใช้คนทำงานไม่ถึงสิบคน ผู้ช่วยคนสำคัญของเขาจะไปนั่งอยู่กับส่วนงานที่ทำธุรกิจ เพื่อจะพัฒนากลยุทธ์ใหม่ๆ กับหุ้นส่วนทางธุรกิจ ซึ่งจะผลักดันให้ธุรกิจเป็นไปอย่างมีประสิทฺภาพ ในขณะที่คู่แข่งลำดับถัดมายังวนเวียนอยู่ในโลกเดิมๆ

Larry Biagini หัวหน้าเก่าของผมเป็น CTO ของ GE เขาเพิ่งคุยกับนิวยอร์ค ไทม์ส ว่าพนักงานส่วนใหญ่ของ GE บนโลกใบนี้จะใช้สินค้าและบริการที่ “สร้างขึ้นนอกเครือข่าย GE” นั่นก็หมายถึง ระบบงานพื้นฐานที่ได้จากคนนอก จัดเก็บอยู่นอกเครือข่ายบริษัท ไม่ต้องปรับให้เป็นแบบเฉพาะสำหรับองค์กร และใช้งานได้ง่ายแค่กดปุ่มเท่านั้น

แต่นี่ไม่ได้หมายความว่า เราไม่ต้องใช้หน่วยงาน IT อีกต่อไป และก็ไม่ได้หมายความว่า งาน IT จะง่ายขึ้น แต่กลับจะเป็นไปในทางตรงกันข้าม GE ได้สร้างสภาพแวดล้อมที่เครื่องคอมพิวเตอร์ทำงาน ให้มีพื้นฐานร่วมกัน เพื่อเก็บข้อมูลเกี่ยวกับเครื่องยนต์ของเครื่องบิน และเปิดให้ลูกค้าใช้ผ่าน Hadoop Big Cloud ลูกค้าอย่างเช่น การบินไทย หรือ ลุฟท์ฮันซ่า ก็ไม่ต้องใช้ portal หรือแปลงไฟล์ แค่เข้าไปที่ Hadoop ลูกค้าก็เข้าไปขุดคุ้ยหาข้อมูลที่ต้องการ หรือเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ต้องการได้เอง

มักจะมีความเข้าใจผิดๆ ว่ามีของเฉพาะอย่างเท่านั้นที่จะทำให้เป็นเหมือนสินค้าเกษตร หรือสร้างนวัตกรรมได้ ตัวอย่างเช่น Java Skills, Hardware, BI skills, Business Analysts เป็นต้น เรื่องนี้ไม่จริงเลยครับ Google และFacebook ก็กำลังสร้างเซิร์ฟเวอร์ที่จะมีแอพพลิเคชั่นและบริการเฉพาะของตัวเองรวมอยู่ด้วย คำถามสำคัญก็คือ มีการจัดรูปแบบของธุรกิจไว้อย่างไร และมีอะไรที่ต้องทำให้แตกต่าง

แต่เรื่องเจ๋งๆ ก็มักจะได้มายาก คุณไม่สามารถจะยกให้คนนอกทำให้ได้ง่ายๆ จะให้เขาเข้ามามีส่วนในงานก็ได้ แต่เขาก็ใช้งานไม่เป็น ความยากของ “การเปลี่ยนรูปแบบของธุรกิจ” มักจะต้องใช้ทั้ง “หยาดเหงื่อและหยดน้ำตา” ซึ่งก็หมายถึงต้องมีการเข้าไปคลุกวงใน ต้องมีคนที่เข้าใจรายละเอียด ซึ่งจะเป็นผู้พัฒนาเทคโนโลยีและออกแบบการทำงาน ส่วนคนข้างนอกก็จะช่วยให้ข้อมูลเสริม ถ้ายกให้เขาเป็นเจ้าของงาน เราจะได้คำตอบแบบไหน

ที่ปรึกษาอาจจะพยายามผลักดันการแปลงข้อมูลให้อยู่ในรูปแบบของไฟล์ดิจิตอล (Digitization) แต่ก็อีกล่ะครับ ถ้าคุณแปลงกระบวนการให้เป็นระบบงานโดยไม่คิดถึงเรื่องนี้ คุณก็คงยังต้องเผชิญกับความไร้ประสิทธิภาพ และจะต้องทำอยู่ดี เทคนิคก็คือ ต้องสร้างกลไกเพื่อพัฒนากระบวนการทำงาน และ “การอ้างอิงข้อมูล” ก่อนจะแปลงอะไรๆ ให้เป็นดิจิตอล และยังต้องสามารถจะเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา

ส่วนงาน IT จะสร้างกลไกที่จะทำให้เกิดเรื่องมหัศจรรย์อย่างนั้น ได้อย่างไร เรื่องพวกนี้ไม่ใช่ความพอใจส่วนตัวของผม แต่ผมได้มาจากประสบการณ์จริง:

ใช้คนที่มีทักษะดีๆ เป็นศูนย์กลาง ทักษะที่สำคัญที่จะสร้างกลไกที่เข้มแข็งได้ ก็มักจะไม่ได้อยู่ในกลุ่มผู้บริหารชั้นสูงหรือคณะกรรมการ (แต่พวกเขาก็ควรจะเข้าใจ หรือเคยทำมาก่อนบ้าง) แล้วก็ไม่ใช่คนที่พัฒนาระบบงานนั้นมาตั้งแต่แรก แต่คือคนที่อยู่ตรงกลาง คนที่รักงานและมีความเชี่ยวชาญ คนที่ทำสถาปัตยกรรมเชิงบริการ (SOA or Service Oriented Architecture) ที่ได้ทำงานให้ GE Capital พบว่าเพราะเขาได้คนเก่ง 3 อันดับแรกมาเป็นเจ้าของโครงการ จึงทำให้ประสบความสำเร็จอย่างถล่มทลาย

ทำรูปแบบเทคโนโลยีแบบธรรมดาๆ ความซับซ้อนเป็นศัตรูของเรื่องดีๆ แต่นั่นก็ไม่ได้หมายความว่าเรามี power point อย่างเดียวก็พอ ถึงมันจะช่วยให้งานง่ายขึ้นก็ตาม การทำให้เทคโนโลยีมีรูปแบบง่ายๆ นั้นสร้างยาก เพราะจะต้องมีกฏเกณฑ์ที่ชัดเจน และมีความเข้าใจเทคโนโลยีอย่างลึกซึ้ง ส่วนผู้ค้าก็มักจะไม่สร้างของแบบนี้ เพราะคนซื้อก็มักจะถูกอบรมกันมาว่าให้ซื้อของ “100 ในราคา 1 ล้าน” เมื่อเทียบการใช้เงินที่เท่ากันแต่ซื้อได้ถึง 2 ระบบ ทางเลือกหลังก็น่าจะวางใจได้มากกว่า

พัฒนารูปแบบของเทคโนโลยีอย่างช้าๆ แต่ใช้ผลงานที่ได้ให้รวดเร็ว กล่าวคือต้องผลักดันให้สามารถทำงานใหม่ๆ ได้ทุกวัน

จัดตั้งกลุ่มคนทำงานในทีม และเกาะเกี่ยวเข้ากับการใช้ open source ถึงคุณจะไม่ใช้มัน แต่คุณก็จะได้โอกาสดีๆ ในการเรียนรู้

สร้างทีมมืออาชีพที่มีไฟในการทำงาน ผู้บริหารก็คอยดูแลคนที่อยู่ตรงกลาง ส่วนคนตรงกลางก็ทำหน้าที่พัฒนาโครงสร้างทางเทคโนโลยี และเปิดให้คนได้ร่วมทีมมากขึ้น สนุกสนานกับการใช้เทคโนโลยี แล้วเขาก็จะสร้างเรื่องเหลือเชื่อออกมาได้ทั้งวันทั้งคืน แต่ถ้าคุณไม่ได้ให้พวกเขาได้ศึกษาเรื่องใหม่ๆ หรือได้ลองใช้เครื่องมือใหม่ๆ ถ้าคุณสั่งพิซซ่ามาเลี้ยงเขาเป็นครั้งคราวไม่ได้ หรือเอาขั้นตอนเยิ่นเย้อที่สร้างมาให้มือใหม่ไปถ่วงพวกเขาไว้ คนเก่งๆ เหล่านี้ก็จะถอนตัว

อย่าใส่ขั้นตอนการทำงาน หรือแบ่งชั้นของบุคคลากรในการหาความรู้ แต่ให้ตั้งกลุ่มเล็กๆ ที่มีผู้ชำนาญการเรื่องเทคนิค และเรื่องระบบงาน ทั้งจากกลุ่มผู้ใช้งานและลูกค้า เพื่อระดมสมองและดูแลการออกแบบ

ข้อสำคัญที่ผมมักจะถามก็คือ ถ้าจะสร้างสินค้าใหม่อย่างเช่นบัตรเครดิตใหม่จะใช้เวลานานเท่าไร คำตอบก็มักจะเป็น 3, 6, 9, หรือ 12 เดือน ซึ่งช้าเกินไปและไม่ทันการ มันควรจะใช้เวลาแค่ 2-3 วัน ดังนั้น คุณก็ต้องสร้างกรอบการทำงานที่ยืดหยุ่น และกำหนดความเร็วได้

นี่ก็เป็นเรื่องที่ผู้ใช้ระบบงานก็ต้องทำด้วย! คนที่ดูแลเรื่องสินค้าและการปฏิบัติการ ควรจะสร้างกรอบของเงื่อนไขในการตัดสินใจ เรื่องที่จำเป็นต้องปรับเปลี่ยน เรื่องที่ควรจะเปิดให้ปรับเปลี่ยนได้มากขึ้น เป็นต้น

Apple ตัดสินใจที่จะไม่เปิดให้แก้ไข iOS ในโทรศัพท์ของ Apple ซึ่งต่างจาก Google ในระบบ Android นี่อาจจะเป็นจุดอ่อนในทางนวัตกรรม แต่มันก็มีประโยชน์ตรงที่ผู้พัฒนาแอพพลิเคชั่น จะไม่สามารถหยุดการทำงานของโทรศัพท์ของคุณได้ เรื่องแบบนี้จะมองว่าเป็นเรื่องทางเทคนิค หรือเป็นเรื่องการปฏิบัติการก็ได้ ผมคิดว่ามันเป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของคณะทำงานร่วม ซึ่งก็อาจจะเปลี่ยนแปลงได้ แต่จะมีผลกระทบกับอีกหลายฝ่าย

การสร้างกลุ่มทำงานเล็กๆ หลายกลุ่ม ให้ทำงานแข่งกันบนเทคโนโลยีที่มีมาตรฐานอย่างเดียวกัน Amazon ก็ใช้แนวทางนี้โดยมีกติกาง่ายๆ ว่า แต่ละทีมสามารถพัฒนางานของตัวเองได้ แต่สำหรับการเชื่อมโยงระหว่างแอพพลิเคชั่นจะต้องได้รับการอนุมัติจากทีมกลาง ผลก็ออกมาเป็นโครงสร้างการให้บริการชั้นยอด Amazon สามารถจะเปลี่ยนแอพพลิเคชั่น shopping cart ได้โดยไม่กระทบต่อแอพพลิเคชั่นอื่นๆ เลย ซึ่งนี่ก็ทำให้

แอพพลิเคชั่น shopping cart เชื่อมโยงได้ง่าย และเป็นแอพพลิเคชั่นที่ดีที่สุด โดยไม่ต้องมีการประสานงาน ไม่ต้องการบริหาร และไม่ต้องมี interfaces เป็นล้านๆ

Workflow ก็สำคัญ จึงต้องพิจารณาระหว่างการจะรวมข้อมูลไว้ที่ส่วนกลาง กับการทำงานตาม workflow เรามีข้อมูลอยู่เป็นจำนวนมาก และไม่ว่าจะเป็นแอพพลิเคชั่น ลูกค้า หรือผู้ใช้งานก็ใช้ข้อมูลเหล่านี้ในการตัดสินใจดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่ง Workflow เป็นสิ่งที่ทำให้คาดการณ์ได้ แต่ก็ต้องใช้เวลาในการปรับตัว ซึ่งอาจจะทำให้การตัดสินใจล่าช้าเกินไป

การพุ่งความสนใจไปที่การปฏิบัติงาน และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ถ้าเราตามไม่ทันสองอย่างนี้ก็กลายเป็นการพัฒนาแบบล้าหลัง งบลงทุนที่บานปลายก็มักจะเริ่มจากน้อยๆ แต่จะกลายเป็นหลายๆ ล้านในเวลาอันรวดเร็ว

อย่าเพียงแต่ออกแบบแล้วก็ติดตั้งขั้นตอนการทำงาน เพิ่มคน และเทคโนโลยี แล้วคิดว่าทำงานสำเร็จ มันเป็นเพียงการเริ่มต้น จงเปิดใจรับความเปลี่ยนแปลง และเริ่มต้นทำซ้ำเพื่อการวัดผล และมุ่งหน้าสู่ความสำเร็จ

#AEC #ASEAN #Transformation

ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน … วิ่งหนี หรือ วิ่งไล่ 


การเชิญโลกทั้งใบให้เข้ามาแข่งขันกับอุตสาหกรรมในประเทศ  น่าจะเป็นเหตุการณ์พลิกชีวิตที่อาจจะนำมาซึ่งโอกาสใหม่ๆ  แต่ก็คงต้องพบกับความท้าทายจากความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นเช่นกัน และนั่นก็เป็นเส้นทางของประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (Asean Economic Community หรือ AEC)  และอีกกลุ่มคือ ความตกลงหุ้นส่วนยุทธศาสตร์เศรษฐกิจเอเชีย-แปซิฟิก (Trans-pacific Partnership หรือ TPP) ที่ประเทศไทยยังไม่ได้เข้าร่วมเป็นสมาชิก

ความร่วมมือเหล่านี้มึขึ้นเพื่อผลักดันให้มีการรวมตัวกันของภาคเศรษฐกิจในหมู่ประเทศสมาชิก  อย่างไรก็ตาม การที่ธุรกิจใดจะรุ่งหรือร่วง ย่อมจะขึ้นอยู่กับพลังขององค์กร และฝ่ายบริหารขององค์กรนั้นๆ

คงมีหลายบริษัท ที่ยังทำธุรกิจด้วยการสร้างรายได้ ผลักดันแผนกลยุทธ์ และดำเนินงานไปตามแนวทางมาตรฐาน  แม้จะยังมีต้นทุนส่วนเกินและขาดประสิทธิภาพอยู่บ้าง  แต่ก็ยังได้ผลในแง่ของการสร้างรายได้ และมูลค่าของผู้ถือหุ้น  ในบริบทเช่นนี้ แม้ผู้ประกอบการรายใหญ่ๆ ทั้งในประเทศไทย มาเลเซีย หรืออินโดนีเซีย ที่อาจจะมีขนาดธุรกิจไม่ใหญ่ถึงขั้นที่จะเป็นผู้ประกอบการระดับภูมิภาคเมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทระดับโลก  แต่บริษัทเหล่านี้ก็ยังมีความได้เปรียบจากประสบการณ์ในพื้นที่ของตนเอง

จากข้อมูลของ Financial Insights  ธนาคารขนาดใหญ่ของไทย จัดเป็นเพียงธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในระดับภูมิภาค คือมีสินทรัพย์ไม่เกิน 10 ล้านเหรียญสหรัฐ  ซึ่งในตลาดปิดเช่นปัจจุบัน สถานการณ์เช่นนี้ก็ถือว่าพอจะรับมือได้  แต่เมื่อตลาดเปิดเสรี ใครก็ตามที่เข้าสู่ตลาดได้ ทำตามกฎกติกาได้ ก็เป็นคู่แข่งได้ทั้งสิ้น

กลยุทธ์สำคัญ ที่ธุรกิจระดับภูมิภาคจำเป็นจะต้องมี ได้แก่

  1. ตัดสินใจว่าจะทำตลาดเฉพาะกลุ่ม หรือจะเป็นผู้นำทั้งตลาด  จะทำธุรกิจระดับประเทศ หรือระดับภูมิภาค  และธุรกิจนั้นอยู่ในขั้นกำลังเติบโต หรือถึงจุดอิ่มตัวแล้ว
  2. สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นความมีประสิทธิผล  มีการลงมือปฏิบัติอย่างจริงจัง และมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง หรือเรียกว่า วัฒนธรรม “Lean Startup”
  3. สร้างนวัตกรรม โดยการพัฒนาและคิดค้นเทคโนโลยี เพื่อขยายรูปแบบของธุรกิจ มากกว่าการซื้อเทคโนโลยีสำเร็จรูป

ทั้ง GE และ Accenture ต่างก็มีความคล่องตัวในการปฏิบัติงาน ลงไปจนถึงหน่วยย่อยในองค์กร อาจจะอยู่ใน DNA เลยก็ว่าได้  สภาพเช่นนี้ก็ทำให้การเปลี่ยนแปลงในแต่ละหน่วยย่อยๆ นั้น ทำได้เร็วกว่าสิ่งแวดล้อมภายนอก  ทั้งสององค์กรจึงมีความสามารถที่จะปรับตัวและเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่าการเปลี่ยนแปลงของตลาด และสภาพแวดล้อมที่บริษัทดำเนินธุรกิจอยู่  บางคนอาจจะสังเกตว่ารูปแบบของธุรกิจ หรือสินค้าและบริการที่บริษัทเหล่านี้นำเสนอให้ลูกค้า มีการเปลี่ยนแปลงไปเรื่อยๆ  นอกจากนี้ GE ยังสามารถลดค่าใช้จ่ายทางการเงินลงเป็นจำนวนมาก ในขณะที่ Accenture ก็ได้แปรรูปธุรกิจส่วนใหญ่ ซึ่งเป็นไปตามกระแสของอุตสาหกรรม

การเปิดตลาดอย่างรวดเร็ว จะเร่งการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมอย่างมากมาย ซึ่งนั่นก็จะนำมาซึ่งโอกาสทางธุรกิจที่สูงขึ้น และแน่นอนความเสี่ยงก็จะสูงขึ้นตามไปด้วย โดยเฉพาะเมื่อการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในขณะที่คลื่นเทคโนโลยีลูกใหม่กำลังถาโถมเข้ามา  การเปลี่ยนแปลงนั้นก็ย่อมจะทำให้เกิดสงครามในธุรกิจ

ทางเลือกของรูปแบบธุรกิจ ได้แก่:

  1. รักษาตลาดของตัวเองเอาไว้ ด้วยการพัฒนาคุณภาพการบริการ และสร้างนวัตกรรมให้รวดเร็วยิ่งขึ้น
  2. ภูมิภาคาภิวัตน์ (Regionalization)  คือ นำธุรกิจที่ประสบความสำเร็จแล้วมาปรับแนวทางการดำเนินงาน เพื่อขยายเข้าสู่ตลาดภูมิภาค

ซึ่งในทางปฏิบัติแล้ว ทั้งสองทางนี้ต่างก็ต้องมีการปฏิรูปธุรกิจในส่วนสำคัญๆ ทั้งสิ้น

จากประสบการณ์ทำงานในภูมิภาคเอเชียกว่า 20 ปี  ผมมีข้อสังเกตว่า การเพิ่มผลิตภาพด้วยการปรับปรุงกลไกภายในองค์กรจะนำไปสู่เป้าหมายที่ต้องการ  แต่นั่นก็เป็นสิ่งที่ทำได้ยากเพราะมักจะเกี่ยวพันไปถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรด้วย

มีคนเคยถาม แจ็ค เวลช์ ว่าการพัฒนาผลิตภาพไม่มีวันสิ้นสุดหรือ ซึ่งเขาก็ตอบว่า เขายังไม่เคยรู้สึกว่าเข้าใกล้จุดนั้นเลย  และนั่นก็เป็นผลให้ GE ได้ครองแชมป์ “นวัตกรรม แบบก้าวกระโดด” ซึ่งอาจจะมาจากการนำเทคโนโลยีมาช่วย หรืออาจจะมาจากการเปลี่ยนแปลงขั้นตอน วิธีการ เปลี่ยนผลิตภัณฑ์ หรือแม้กระทั่งการเปลี่ยนแปลงองค์กร  และนั่นก็น่าจะกล่าวได้ว่า ในยุคที่เทคโนโลยีใหม่ได้กลืนกินองค์กรแบบดั้งเดิม การพัฒนาผลิตภาพต่อไปอีก ก็เป็นเรื่องไม่ไกลเกินเอื้อม

ถึงตอนนี้อาจจะมีบางคนคิดว่า คุณก็จ้างที่ปรึกษามาสักคนสองคน ซื้อเทคโนโลยีจาก Vendor แบบเดิมๆ  งานก็เสร็จแล้ว  วิธีคิดแบบนี้ก็ให้ผลตอบแทนที่เพิ่มขึ้นได้  แต่จริงๆ แล้วมันไม่ได้เปลี่ยนแปลงหรือเบี่ยงเบนองค์กรไปจากเดิมเลย

แม้แต่รูปแบบของธุรกิจที่ปรึกษาเอง ก็กำลังเปลี่ยนแปลงเช่นกัน (เช่น การเปลี่ยนแปลงในผลประโยชน์) และคนเหล่านี้ส่วนมากก็เป็นคนเดียวกันกับที่ยื่นสมัครงานที่เดียวกับคุณ  แล้วถ้าถามกันตรงๆ ว่ามีใครเคยทำเรื่อง Regionalization และการปฏิรูปองค์กรมาก่อนหรือไม่  คำตอบก็คือ มีไม่กี่คนหรอก

ในขณะเดียวกัน รูปแบบธุรกิจของ Vendor เอง ก็มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากเช่นกัน บางแห่งก็มีบริการเพิ่มเติมในด้านที่ปรึกษาวิชาชีพ  ทั้งนี้ก็เพื่อให้องค์กรของตนยังอยู่ได้ ภายใต้โยงใยของธุรกิจเกิดใหม่ และผู้ให้บริการ Cloud

มีหลายๆ องค์กรที่คิดทำโครงการปฏิรูปขนานใหญ่ มีงบให้นับร้อยล้านบาท เพื่อที่จะสร้างรูปแบบของ “การดำเนินงานเป้าหมาย” และแนวทางการปฏิบัติ  นี่ก็เป็นการตอบสนองตามธรรมชาติของผู้ประกอบการรายใหญ่

โดยทั่วไป ก็ต้องมีศูนย์บัญชาการทำหน้าที่บริหารโครงการ แล้วก็มีแผนงานของโครงการ ว่าด้วยเรื่องการปรับปรุงกระบวนการทำงาน  ทำกระบวนการให้เป็นระบบดิจิตอล หาซอฟท์แวร์ใหม่ เพิ่มขนาดเครื่องอะไรก็ว่ากันไป รายใหญ่ก็คิดกันแบบนี้  แต่ถ้ามองในระดับภูมิภาคหรือระดับโลก  คุณเป็นรายใหญ่จริงหรือ มันจะไม่กลายเป็นการดึงเอาความสนใจของทั้งฝ่ายจัดการ และพนักงาน และยังสิ้นเปลืองเงินทุนหรือ

GE เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ ที่มีผู้บริหารที่มีความสามารถอยู่จำนวนมาก และยังมีสายป่านยาวพอที่จะอยู่ได้อีกนานกว่าเงินจะหมด มูลค่าตลาดของ GE สูงกว่ามูลค่าตลาดของ Adidas และ Pepsico รวมกัน แล้วเขายังไม่ต้องทำโครงการแบบที่ว่าด้วย  ยิ่งไปกว่านั้น GE ยังมีความคิดริเริ่มอีกเป็นพันๆ ชิ้น มีแผนงานที่วางไว้อย่างสอดคล้องต่อเนื่องกัน และพร้อมที่จะแปรสภาพอยู่ตลอดเวลา

ประเด็นมันอยู่ที่ว่า พนักงานตัวเล็กๆ มักจะถูกมองข้ามความสำคัญต่อแผนงานโดยรวม ส่วนแผนงานใหญ่ๆ ก็มีฝ่ายจัดการ มีการประชุมมากมาย แต่ก็ได้ผลช้าหรือบางทีก็ได้ผลน้อย แล้วยังมีฝ่ายจัดการที่คิดว่า “ส่งงานไปแล้ว ก็ถือว่าเปลี่ยนแปลงแล้ว” ซึ่งนั่นก็ไม่ถูกอีกเหมือนกัน

นี่เป็นสิ่งที่ เจฟฟ์ เบซอส CEO ของ รู้สึกว่าได้รับการปกป้องเมื่อเขาคิดจากมุมของผู้ทำธุรกิจค้าปลีก คนที่ขายทีละน้อยๆ และได้กำไรทีละน้อยๆ นั่นล่ะครับ

ผมไม่เคยเห็นการปฏิรูปองค์กรที่ต้องใช้เวลานานหลายปี แล้วจะได้ผลสำเร็จในทุกมิติ  ผมจึงสรุปเอาว่ามันเป็นไปไม่ได้!  แต่ผมเคยเห็นความคิดริเริ่มเล็กๆ แบบไม่ค่อยมีเงิน  แต่มีคนฉลาดๆ ที่มักจะทำอะไรเกินคาดและสร้างมูลค่าเพิ่มให้เกิดขึ้นได้จริงๆ  การแบ่งความคิดริเริ่มออกเป็นชิ้นเล็กๆ เป็นชิ้นงาน “จนๆ” ที่มีขนาดพอจะจัดการได้มักจะสร้างมูลค่าเพิ่มได้ดีกว่า

เจฟฟ์ เบซอส มีหลักการอยู่ 2 ข้อ  ข้อแรกก็คือ แต่ละทีมไม่ควรจะใหญ่เกินจะเลี้ยงด้วยพิซซ่า 2 ถาด และข้อต่อมาคือ “การทำกำไรน้อยๆ ในธุรกิจค้าปลีก” เป็นพรแบบกลายๆ  เพราะมันทำให้เขาและธุรกิจของเขายึดมั่นในคุณค่าของทุกการใช้จ่าย และคุณค่าของลูกค้า  วิธีคิดแบบนี้เองที่สร้างร้านหนังสือที่ใหญ่ที่สุดให้กลายเป็นผู้ค้าปลีกออนไลน์ที่ใหญ่ที่สุด และเป็นผู้เล่นคนสำคัญที่สุดในวงการ Cloud ที่สามารถท้าทายได้แม้กระทั่ง IBM

จากประสบการณ์ตรงของผม สิ่งดีๆ มักจะสำเร็จได้โดยคนเก่งๆ  และคนเก่งๆ มักจะปั้นโดยผู้นำที่เก่งๆ ซึ่งอาจจะเป็นคนที่มีผู้นำที่เก่งกว่าสร้างขึ้นมาอีกที  ไม่ว่าจะเป็นคนที่อยู่ในบริษัทหรือองค์กร หรืออาจจะอยู่ในกลุ่ม Vendor  (แม้ว่าปกติแล้วเขาจะไม่ค่อยแบ่งคนดีๆ หรือนายดีๆ กับลูกค้าก็ตาม)   ความสามารถหรือทักษะมาตรฐาน ที่ไม่มีบุคคลากรเก่งๆ หรือผู้นำที่เยี่ยมยอด ก็จะสร้างได้เพียงผลงานตามมาตรฐาน  หลายๆ คนก็รู้เรื่องนี้ แต่ไม่มีใครสนใจจะทำอะไร

ผมไม่ได้หมายความว่าต้องจ้างคนใหม่ หรือต้องไล่คนออก แต่มันหมายถึงการที่เราต้องเอาคนมารวมกันอย่างพอเหมาะ และสร้างวัฒนธรรมของการดูแลและพัฒนาบุคคลากร แล้วพาเขาออกไปผจญภัย

แผนการปฏิรูปองค์กร เป็นอย่างไร? 

ถ้าแผนงานราคาหลายพันล้านบาทยังไม่ได้ผล ในขณะที่เรายังต้องรับมือกับการเปลี่ยนแปลงให้ทันเวลา แล้วเราจะทำอย่างไร

เรื่องนี้ทำให้ผมนึกถึงแผนการปฏิรูปองค์กรที่ผมเคยเข้าไปมีส่วนร่วมกับเพื่อนพนักงานอีกนับพัน ก็จะเห็นกรณีที่เกิดขึ้นเป็นประจำคือ จะมีคนเก่งๆ อยู่ราวหยิบมือหนึ่ง และมีผู้นำเก่งๆ อีกซักคนหนึ่ง ที่จะต้องระหกระเหินและแบกรับภาระไปตลอดทั้งแผนงาน พอถึงตอนจบ ก็จะเหลือคนที่เป็นตัวหลักอยู่ 5 -10 คน ที่จะคอยผลักดันการเปลี่ยนแปลงและนำโครงการนั้นไปสู่ความสำเร็จ หรือไม่ก็ล้มเหลว

นี่เป็นเรื่องจริงและผมอยากให้ทุกท่านทำความเข้าใจกับสภาพแวดล้อมของตนเอง ว่าการปฏิรูปเพื่อการเปลี่ยนแปลงในบริบทของท่านเป็นไปอย่างไร

เรื่องสำคัญก็คือ เราควรจะเห็นว่า คนหลักๆ 5 -10 คนนั้น ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้มีอาวุโสสูง  ทักษะหรือวัยวุฒิที่ต้องการในการปฏิรูปองค์กรขึ้นอยู่กับสถานการณ์และเนื้อหาของแต่ละเรื่อง  แต่โดยทั่วไป คนเหล่านี้ก็มักจะเป็นคนที่มีประสบการณ์ ทำงานแบบคลุกวงใน และต้องมีผู้นำที่มีประสบการณ์ แล้วก็มีวิสัยทัศน์พอสมควร  ลองคุยกับคนแบบนี้ดูนะครับ คุณจะรู้สึกได้ว่า เขาเข้าใจประหนึ่งสิ่งนั้นมาปรากฎอยู่ตรงหน้าเลยทีเดียว

การรวมคนเหล่านี้เข้าด้วยกันนี่เอง เป็นสิ่งที่ต้องจัดการอย่างรอบคอบ งานที่เหลือก็สบายๆ แล้วล่ะครับ  ผมเคยเห็นบริษัทที่ดิ้นรนอยู่พักใหญ่กว่าจะรวมทีมเข้าด้วยกันได้  เขาเปลี่ยนลูกน้อง เปลี่ยน Vendor เปลี่ยนที่ปรึกษา เปลี่ยนกรรมการ  แล้วในที่สุด ก็มีใครคนหนึ่งเข้ามาพร้อมกับวิสัยทัศน์ สร้างทีม แล้วก็ประสบความสำเร็จ

ขั้นตอนต่อไป ก็คือการทำแผนที่การเดินทางสู่การปฏิรูปองค์กร มันมีจุดเริ่มต้นแต่ไม่เคยมีจุดสิ้นสุด เรื่องแบบนี้เป็นเรื่อง “ปกติธุรกิจ”  หาช่องโหว่ เปลี่ยนแปลง ริเริ่ม แล้วก็เปลี่ยนแปลงวนเวียนไปอย่างนี้


  • รวมทีมงานหลัก มีผู้นำและลูกทีมที่มีประสบการณ์และไว้ใจได้ ราวๆ 5-10 คน
  • ระบุขอบเขตของกลยุทธ์ทั้งองค์กร และมอบหมายอำนาจหน้าที่
  • ดำเนินการตามหัวเรื่องที่กำหนด โดยทำให้เป็นงานที่สอดคล้องต่อเนื่องกัน ซึ่งอาจจะรวมถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรในบางส่วนงาน หรืออาจจะเปลี่ยนแปลงส่วนงานนั้น
  • แบ่งการดำเนินงานออกเป็นขั้นตอนย่อยๆ แต่ละขั้นอาจจะมีโอกาสพลาดได้เร็ว แต่เราก็จะมีโอกาสแก้ไขได้ตั้งแต่เนิ่นๆ ไปด้วย
  • ระบุตัวชี้วัดให้ผู้ที่เกี่ยวข้องแต่ละส่วน ซึ่งจะทำให้ทุกๆ คนมีส่วนร่วมรับผิดชอบในความสำเร็จ เช่นการให้โบนัสตามผลิตภาพที่ดีขึ้น หรืออาจจะให้โดยดูจากความคิดริเริ่ม เป็นต้น
  • …กลับไปเริ่มต้นใหม่


  • การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี แต่ต้องทำให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างรัดกุมและคล่องตัว ก่อนที่จะใช้ระบบดิจิตอลเข้ามาช่วย
  • พยายามผลักดันวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีมในการดำเนินงาน
  • พยายามเก็บข้อมูล และให้ผู้ที่ได้รับมอบหมายหน้าที่ตัดสินใจโดยดูจากข้อมูล ไม่อ้างแต่นโยบาย


%d bloggers like this: