ผมมีโอกาสจะไปคุยกับเพื่อนที่เป็น CIO และ COO (ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายข้อมูล และประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายปฏิบัติการ) ของบริษัทไทยแห่งหนึ่ง ว่าด้วยการเปลี่ยนแปลงองค์กรโดยมีเทคโนโลยีเป็นตัวผลักดัน  จึงทำร่างเพื่อหารือแนวทางการทำงานของทีมที่ดูแลเรื่องสถาปัตยกรรมองค์กร (Enterprise Architecture) ขึ้นมา เพื่อเป็นทางเลือกหนึ่งในการดำเนินการ

สถาปัตยกรรมองค์กร (Enterprise Architecture: EA) กำลังเข้ามาเป็นยุทธศาสตร์ทางธุรกิจและเทคโนโลยี และเป็นแนวในการปรับปรุงโครงสร้างธุรกิจของหลายองค์กร  ซึ่งหน้าที่หลักก็ขึ้นอยู่กับบริบทของแต่ละองค์กร  สถาปนิก ผู้ที่ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาจะต้องเข้าใจกระบวนการทำงานขององค์กรเสียก่อน แล้วจัดการเรื่องการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ได้ผลตามที่คาดหวัง  ซึ่งควรจะตระหนักไว้เสมอว่า เป้าหมายหลักจะต้องอยู่ที่ผลงาน ไม่ใช่เพียงการสร้างตัวแบบสวยๆ ตามหลักวิชาการ  เมื่อเป็นเช่นนั้น หน่วยงานที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ก็ควรจะต้องมีการจัดการในแนวทางเดียวกันกับเป้าหมายขององค์กร  ทั้งในแง่ของความมีประสิทธิภาพ ความสามารถในการเพิ่มรายได้ ความคล่องแคล่วว่องไว การมุ่งเน้นที่คุณภาพ เป็นต้น  ซึ่งสิ่งเหล่านี้ก็จะเป็นกรอบให้กับการจัดการเรื่องอื่นๆ

มิติในการขับเคลื่อน 

มิติของการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นตามบริบทในธุรกิจนั้นๆ  ซึ่งก็เป็นกลยุทธ์โดยตัวมันเอง  และยังรวมไปถึงการจัดลำดับความสำคัญ และการกำหนดคุณสมบัติของกลยุทธ์หลักๆ  ที่จะต้องจัดโครงสร้างองค์กรเข้ารองรับ ตัวอย่างเช่น ถ้าจะกำหนดกลยุทธ์เป็นการขยายตัวทางภูมิศาสตร์ โดยให้ความสำคัญกับธุรกิจอุปโภคบริโภค คุณสมบัติที่ต้องมีคือ ความเร็วในการติดตั้งสินค้า  ส่วนงานเทคโนโลยี ก็จะต้องพิจารณาเป้าหมายที่เปลี่ยนแปลง และไม่จำกัดตัวอยู่กับการจัดส่งสินค้าไปตามลำดับ แต่จะต้องหาทางที่เร็วขึ้น  ต้องจัดหาสินค้าที่คุณภาพดีขึ้นมากกว่าการจำกัดอยู่แต่การขายสินค้าโภคภัณฑ์ จากผู้ค้ารายเดิมๆ  และถึงจะเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ก็ไม่เป็นเรื่องที่ต้องห่วง แต่ควรจะให้ความสำคัญต่อการจัดส่งอย่างมีคุณภาพ  ซึ่งการจะได้สิ่งนี้มาก็ต้องอาศัยความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง และใช้ประสบการณ์ที่อาจจะได้มาอย่างยากลำบาก  ต้องมีการนำนวัตกรรมมาปรับใช้ และผลักดันให้เกิดผลิตภาพที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง จนเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต  สิ่งเหล่านี้มีความสัมพันธ์โยงใยอยู่กับการดำเนินงาน

เทคโนโลยียังมีอิทธิพลต่อกระบวนการต่างๆ ต่อการกำหนดชุดของตัวชี้วัด และความต้องการขององค์กร  รวมไปถึงการเคลื่อนไปสู่องค์กรที่ใช้ข้อมูลเป็นศูนย์กลาง  เจ้าหน้าที่ในองค์กรที่เน้นเรื่องกระบวนการมักจะละเลยเป้าหมายขององค์กร และให้ความสำคัญกับสิ่งที่ต้องทำไปตามขั้นตอนก่อนอย่างอื่น  แต่ถ้าเป็นองค์กรที่ใช้ข้อมูล และใช้การวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อขับเคลื่อนการทำงาน พนักงานก็จะได้รับการสนับสนุนที่ดีกว่า (ซึ่งจะช่วยให้แก้ปัญหาเฉพาะหน้าได้รวดเร็วกว่า)

การจะเกิดสิ่งเหล่านี้ได้ ก็อาจจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงไปถึงวัฒนธรรมองค์กร พอๆ กับที่ต้องพัฒนาทักษะของพนักงาน และจะต้องมีการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่เข้มแข็ง  ผมเป็นแฟนตัวยงของการพัฒนาบุคคลากร  การทำให้พวกเขาเก่งขึ้น แข็งแรงขึ้น เร็วขึ้น จะทำให้เขาสร้างสรรค์องค์กรที่ประหยัดกว่า ดีกว่า และคล่องแคล่วกว่าได้

กรอบตรรกะขององค์กร (Logical Enterprise Framework)

แกนหลักของงานสถาปัตยกรรมองค์กร จะต้องสามารถขับเคลื่อนกรอบหรือโครงสร้างการทำงานให้สอดคล้องกับธุรกิจ และส่วนงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง  สิ่งนี้จะกลายเป็นแผนที่และเป็นเครื่องมือสื่อสาร  แล้วสิ่งที่เราพยายามจะสร้างนั้นคืออะไร คือบริการสำหรับธุรกิจใหม่ สำหรับองค์กร สำหรับผู้บริโภค หรือสำหรับพนักงาน   ผลิตภัณฑ์หรือกรอบการทำงานที่เราต้องการคืออะไร  คือธุรกิจสำหรับองค์กร หรือลูกค้ารายย่อย หรือการบริหารเงินสด  มีอะไรที่เราต้องจัดการ เช่นการติดตาม หรือดูแลความเสี่ยงในการดำเนินงาน  และสุดท้ายเราต้องมีโครงสร้างพื้นฐานอะไรบ้าง เช่น ERP การบริหารข้อมูลและกระบวนการทำงาน เป็นต้น

หลักการ

หลักการในการดำเนินงานเป็นสิ่งจำเป็นที่จะใช้ผลักดันกลยุทธ์และการปฏิรูปองค์กร  หลักการที่สำคัญก็เพื่อสร้างกลไกใหม่ที่จะนำไปสู่เป้าหมายทางธุรกิจที่สำคัญ

สร้าง 

การปรับปรุงกลไกขององค์กรตั้งแต่ต้นจนจบนั้น เป็นเรื่องยาก และมีปัจจัยแวดล้อมจำนวนมาก  แต่นั่นก็เป็นงานที่อยู่ในมือเรา  การสร้างกลไกใหม่ให้แก่องค์กรต้องใช้เวลาหลายเดือน และเป็นฐานที่เราสามารถนำมาผลิตซ้ำเพื่อหาความสามารถใหม่ๆ ซึ่งอาจจะได้แก่ หน้าที่ใหม่ของฝ่ายบริหารงานบุคคล ศูนย์บริการ การจัดการฐานความรู้ ศูนย์ข้อมูล เป็นต้น  จุดสำคัญก็คือ เราต้องไม่หยุดการขับเคลื่อนในขณะที่เครื่องจักรกำลังทำงาน  ยิ่งองค์กรใหญ่และขับเคลื่อนยากมากเท่าไรก็ยิ่งต้องใช้เวลามากขึ้นเท่านั้น (ผมรู้สึกเหมือนจะปวดหลัง)  และเมื่อเริ่มงานไปแล้ว ก็ยังต้องมีการจัดการอย่างชาญฉลาดเพื่อให้กลไกยังคงทำงานต่อเนื่องไป  ซึ่งก็มักจะต้องมีการทำงานซ้ำๆ ตามวงจรการพัฒนาระบบ (SDLC – System Delivery Life Cycle)  ตัวอย่างเช่น การส่งมอบงานในขณะที่ยังมีปัญหาในขั้นการทดสอบ  สิ่งเหล่านี้ชี้ให้เห็นถึงความด้อยคุณภาพในการส่งมอบ และรูโหว่ในการออกแบบในรายละเอียด  วิธีการส่งมอบงานแบบใหม่ๆ เช่น “DevOps” จะช่วยให้ออกแบบได้ดีขึ้น  จัดการกลยุทธ์ได้สอดคล้องกันยิ่งขึ้น  (มีคุณภาพในการใช้ทรัพยากรมากขึ้น การนำ Open Source มาใช้  และการปรับปรุงหรือนำเอา APIs กลับมาใช้ซ้ำ)

คณะทำงานเพื่อการเปลี่ยนแปลง

โดยทั่วไปทีมงานที่เข้าไปปรับปรุง “โรงแรม” ก็อยากจะย้ายที่ไปทุกๆ 2-3 ปี ซึ่งนั่นก็เป็นเรื่องที่ดี ในองค์กรมักจะมีคนที่อยากอยู่ที่เดิมไปนานๆ แต่ก็จะมีคนอื่นๆ ที่ตื่นเต้นและตั้งตารอการเปลี่ยนแปลง  ทั้งสองกลุ่มต่างก็เป็นสิ่งจำเป็นในการผลักดันการเปลี่ยนแปลง  จากประสบการณ์ผมพบว่า ทีมที่รับผิดชอบโปรแกรมขนาดใหญ่ และมีความสามารถในเรื่องนี้ มักจะผ่านข้อจำกัดทางการเมืองในองค์กรและสามารถขับเคลื่อนต่อไปได้  ซึ่งปกติแล้วที่ปรึกษามักจะอยู่ตรงแกนกลางของงานแบบนี้และจะทำให้งานง่ายขึ้น  ทักษะที่ต้องมีก็หลากหลาย แต่บุคคลากรหลักแต่ละคนก็จะต้องมั่นคงมาก  สำหรับผมแล้ว มันหมายถึงการที่พวกเขาทำงานใกล้ชิดกัน ลงลึกในรายละเอียด ไม่ใช่แค่การดูเอาจาก powerpoint  และในความเห็นของผม การมีทีมเล็กๆ ที่มีทักษะดีๆ เพียง 5-10 คน ที่ช่วยกันจัดการกิจกรรมหลักในการปฏิรูปองค์กรจะได้ประโยชน์กว่า

ทรัพยากรที่สำคัญที่จะนำไปสู่ความสำเร็จก็ได้แก่ source code ที่เพียงพอ โครงสร้างการจ่ายเงิน และความยืดหยุ่นของบัตรเครดิต  และทีมงานจะเป็นตัวเชื่อมระหว่างแนวคิดของคณะกรรมการบริษัทกับคนทำงานในส่วนปฏิบัติการ  ถ้าไม่มีทีมแบบนี้การเดินทางนี้ก็ล้มเหลว

มีหลายครั้งที่งานแบบนี้เริ่มต้นอย่างยิ่งใหญ่และเต็มไปด้วยผู้จัดการอาวุโส  สมาชิกในคณะทำงานก็จะไม่ติดดินอีกต่อไป (พื้นดินคืออะไรหรือ บนสวรรค์นี่สวยกว่ากันเยอะ)  คุณก็รู้ว่าโครงการอย่างนี้ต้องใช้เงินหลายร้อยล้าน  แต่นั่นจะไม่ให้ประโยชน์อะไรเลย  กิจกรรมที่ได้ผลมักจะเป็นกิจกรรมงบน้อยๆ แต่มีทีมฉลาดๆ และในทางกลับกัน โครงการที่มีงบประมาณมากๆ แบบที่เงินไม่กี่ล้านบาทยังไม่ทำให้รู้สึกอะไรเลย  โครงการเล็กๆ ที่ให้ประโยชน์ตรงๆ หลายๆ โครงการนี่แหละที่เป็นกุญแจสำคัญ  อาจจะจัดการให้สอดคล้องประสานกันได้ยากสักหน่อย แต่สิ่งนี้ก็เป็นประสบการณ์ที่ต้องสร้างขึ้นมาให้ได้  นี่ก็ทำให้ผมคิดขึ้นมาได้ถึงการปฏิรูปองค์กรที่ GE ตอนนั้นผมรายงานตรงต่อ Global CIO ผมโทรหาหัวหน้าโครงการทั่วโลกในเวลาแปลกๆ เพื่อจัดการเรื่องการตั้งค่า ทำขั้นตอนการทำงานและ APIs กับ vendors  รวมไปถึงการเจรจา เพราะทุกๆ วันมีค่าและวันส่งมอบก็ถูกกำหนดไว้แล้ว

การปฏิรูปองค์กรยังมีอีกหลายมุมซึ่งผมก็พยายามจะเกริ่นให้ได้หัวเรื่องมากที่สุด หนังสือก็คงจะช่วยเพิ่มเติมได้บ้าง ส่วนผมก็คงต้องทิ้งตรงนี้ไว้เป็นหนังตัวอย่างก่อนครับ